Христо Стоянов, мениджър "Човешки ресурси" в "Теси"

На какво ви научи кризата?

Нормалните грешки по време на криза в световен мащаб са замразяването на обученията и на назначенията. В България ситуацията се утежни допълнително от продължителните обсъждания дали ще има криза и при нас или не. С влошаването на икономическата ситуация все пак се стигна до позакъснели планове за реорганизиране на бизнеса като цяло в посока постигане на по-голяма устойчивост.

Едно от най-трудните решения беше свързано със съкращаването на персонал. При нас решението беше взето своевременно. Грешката, която не допуснахме - по-малки съкращения за по-дълъг период от време. Направените по-късно проучвания показаха, че компании, които правят еднократно съкращение, дори когато то е голямо, бързо се възстановяват до предишните нива на производителност и мотивация. При онези, които правят по-малки съкращения на няколко етапа, се наблюдава по-голяма демотивация на служителите. Тези фирми не могат да се възстановят толкова бързо.

Изключително важна дейност с трайни слабости и пропуски не само по време на криза си остава комуникацията. За съжаление и кризата не ни научи на това, че неподходящата и недостатъчна комуникация е истинско бедствие за организациите. Много е важно мениджърите да бъдат честни с подчинените си и да им дават колкото е възможно повече информация възможно най-рано. Най-демотивиращото нещо е, ако служителите смятат, че криете нещо от тях. Необходими са мениджъри, които имат изградено доверие с хората, които управляват, мениджъри, които показват, че ги е грижа, и продължават да управляват по честен и справедлив начин.

Сравнително успешната комуникация при нас помогна за нормалното възприемане на процеса на съкращаване на разходи, намаляване на заплати и бонуси. Практиката показа, че голяма част от служителите се съгласяват с подобни действия на работодателя, когато се убедени, че той ще удържи на думата си. Повечето наши служители разбираха, че условията са трудни, и се примириха с намаления на заплатите, тъй като тези мерки, макар и болезнени, са необходими за оцеляването на фирмата. По същия начин се възприе и варианта за ползване на неплатен отпуск. Но това е много труден процес, особено след изградената нагласа за ежегодно повишаване на доходите в годините преди кризата.

Кризата ни научи и на нещо ново - не е задължително всички да останат във фирмата, в която работят, при всички обстоятелства. Някои решиха, че кризата  дава възможност да преосмислят това, което наистина искат да постигнат, и смениха работното си място или дори професията.

Като цяло вече трайно сме осъзнали, че настоящата икономическа криза е по-различна от предишните. От решаващо значение сега е да запазим специалистите и хората на ключови позиции в йерархията на фирмата, да намерим алтернативи на съкращенията чрез повишаване на производителността на труда, да управляваме умело възнагражденията.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

Преди кризата професията специалист по човешки ресурси в България беше започнала да набира скорост и нашите практики и разбирания за целия процес по управление и развитие на човешките ресурси в някои от направленията се доближаваха до европейските и световните нива.

Неприятните процеси - съкращения, намаляване на бюджети, заплати и всички други действия покрай кризата, се отразиха директно върху тези специалистите по персонала. Тъй като "видимите" административни дейности са тяхно задължение, оценката на професионалните качества и действия беше поставена под тежестта на вземаните управленски решения на фирмено ниво.

Отделите "Човешки ресурси" отнесоха много негативи, когато се налагаше да се противопоставят на изгубилите чувство за мярка изпълнителни директори, както и заради отговорностите и натоварването, свързани с ролята им да подкрепят организациите в усилията им да преминат през кризата и да постигат по-добри резултати с по-малък ресурс. Едновременно с това трябваше да се планира и бъдещето след кризата.

Конкретните предизвикателства (като цяло и на фирмено ниво) след кризата не са толкова различни от обичайните  роли и задължения до момента:

-    активно преразглеждане на структурата на организацията, задълженията и отговорностите
-    периодичен преглед на системите за заплащане и стимулиране, с акцент върху нефинансовите стимули като схеми за признание на постиженията
-    подобряване на критериите за набиране и подбор в посока към по-голяма обективност
-    ясно формулиране на фирменото разбиране за талант, намиране, управление и задържане на таланти
-    максимално използване на бюджета за обучение с акцент върху специализирани и сертификационни обучения
-    формулиране на фирмена политика във връзка с трайните негативни тенденции на пазара на труда: недостиг на млади и добре образовани хора, които продължават да напускат страната, и застаряване на населението.

Ясмина Зейнилагич, мениджър "Човешки ресурси" в "Плейтек България"



На какво ви научи кризата?

Световната криза се отрази и на нашия бранш. Мениджмънтът естествено предприе консервативни предпазни мерки, бюджетът се постави под по-стриктен контрол, но не ни се наложи да спираме социални придобивки или нещо подобно.

Като че ли най-забележими бяха промените, които рецесията донесе в процеса на подбора. "Плейтек България" беше сред компаниите, които продължиха да увеличават екипа си дори в тези трудни времена. В тази посока станахме свидетели на един доста интересен феномен - на трудовия пазар имаше повече кандидати, но едновременно с това привличането на най-добрите стана по-трудно. Повечето компании полагаха специални усилия да задържат най-опитните си кадри. Специалистите от своя страна станаха по-внимателни. Стабилността се оказа най-важният фактор. И това беше добре за бранша, защото се получи едно "отрезвяване".

Нашият отдел определено имаше доста работа: ако преди кризата получавахме по десет автобиографии, срещахме се с петима от кандидатите, за да назначим двама, по време на кризата имахме повече кандидати, но по-ниска успеваемост при назначенията.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

За нас специално най-голямото предизвикателство е да задържим хората си в тези по-динамични времена и да продължаваме да привличаме най-добрите.

Антоанета Георгиева, директор "Човешки ресурси и администрация" в "Софарма трейдинг"



На какво ви научи кризата?

За нашата компания кризата се почувства основно поради затрудненията на държавата и част от клиентите ни да разплащат своите задължения. Въпреки това успяхме да неутрализираме отрицателните ефекти върху управлението на човешките ресурси чрез максимално премерено планиране и управление на паричните потоци и задържане на разходите в планираните рамки. Това ни помогна не само да не освобождаваме служители и/или да намаляваме техните възнаграждения, но дори да извършим някои подобрения в системата и нивата на заплащане.  

От друга страна обаче кризата още веднъж потвърди наблюдаваната и преди недобра тенденция в България по отношение на подготвените професионалисти. На пазара на труда има немалък брой свободни  или потенциални служители. Затруднението за нас като работодател е в това, че малко от тях са с подходящо образование или професионално подготвени и отговорни хора, на които да гласуваме доверието да станат част от екипа ни.

Не приемаме тезата, че кризата помага на работодателите да намерят по-качествени служители срещу по-ниско заплащане. Ценим професионалистите и винаги се стремим да възнаграждаваме адекватно техния труд, защото и в криза, и извън нея работата трябва да бъде с еднакво високо качество.

Много компании стартираха своите мерки за преодоляване на кризата с намаляване на бюджета, определен за обучения. "Софарма трейдинг" избра по-различен подход. През 2010 г. стартирахме проект за изграждане на вътрешен екип с цел развиване на цялостна програма за обучения, обхващаща всички нива и длъжности в компанията. Това ни позволява да бъдем по-фокусирани върху подготовката и качеството на работа на служителите ни.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

Основно предизвикателство пред всеки работодател, както и пред специалиста, който отговаря за политиките по отношение на човешките ресурси, е как да задържи професионалистите в екипа и да поддържа тяхната мотивация. Тъй като тази потребност обикновено се засилва в периоди на икономически подем, очаквам това да бъде най-голямото предизвикателство пред мен и моя екип в периода след кризата.

Понастоящем развиваме проект, който да повиши качеството на комуникация във всички посоки в компанията и по-специално вертикалната комуникация и тази между различните отдели. По-добрата комуникация е сред ключовите условия служителите да чувстват принадлежност към компанията, да бъдат част от нейните цели и успехи. Принадлежността към екипа за мен е основен инструмент за успешно управление на хора независимо от конюнктурната среда.

Юлита Дечева, мениджър "Човешки ресурси" в "Шел България"



На какво ви научи кризата?

Периодът на криза ни даде възможност да подобрим ефективността и конкурентността чрез  въвеждане на промени в бизнеса. Рецесията в България съвпадна с въвеждането на нова интегрираната система за управление на бизнеса (Enterprise Resource Planning software) SAP, или както ние я наричаме - Global SAP, която е разработена специално за нуждите на Shell и подпомага всички основни функции, бизнес процеси и операции. Нейното въвеждане беше стратегически проект с хоризонт от две години.

Промяната в начина на работа засегна преобладаващата част от служителите ни, като в същото време промени начина на комуникация с голяма част от корпоративните клиенти. Истинско предизвикателство беше за дълъг период от време въвеждането на новата програма да върви паралелно с текущата оперативната дейност. В крайна сметка проектът приключи успешно, преминаването на новата система мина гладко от гледна точка на работата с клиентите ни.

Успяхме, защото служителите ни бяха наясно с предимствата на новата система, имаха ясни очаквания какво ще се промени и какъв ще бъде ефектът върху тяхната работа. Хората от "Шел България" бяха мотивирани да работят с голямо натоварване, понякога и извънредно, без да ползват пълния размер на своята годишна отпуска. В този смисъл по всяко време доброто отношение, проявите на уважение и доверието един към друг изгражда среда, в която хората се чувстват разбрани, оценени и ангажирани с целите на компанията.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

В нашата стратегия по отношение на хората няма промяна. Успехът зависи от способността ни да привличаме, задържаме и мотивираме талантливи хора да работят за постигане на планираните резултати.

За периода 2006 - 2010 г. успяхме да спечелим доверието на служителите ни и завоювахме ръст от 35% в степента на тяхната ангажираност към компанията. Това ни донесе и наградата да бъдем сред най-добрите български работодатели. Предизвикателството пред нас е да поддържаме изключително високото ниво на ангажираност на служителите (над 80%) в среда, в която хората имат непрекъснато нарастващи очаквания и изисквания.

Александър Чобанов, директор "Човешки ресурси" в "Асарел - Медет"



На какво ви научи кризата?

И в добри, и в лоши времена хората са най-важното за една компания. И ако някой не го е знаел преди кризата, вярвам, че вече го е разбрал напълно. Според мен кризата открои истинските лидери и компаниите, които имат добър екип от съпричастни хора, от мотивирани и отговорни професионалисти. Другата поука е, че трудностите могат да мобилизират, да оздравяват, да направят един екип още по-силен.

Всички се убедиха, че най-добрите антикризисни мерки се взимат далеч преди дадена криза да е дошла. При нас ежегодно правим оценка на риска, анализираме различните фактори и предприемаме действия, които да направят компанията ни по-устойчива при евентуални сривове. Затова и инвестициите в развитието на човешките ресурси, фирмените програми за професионално усъвършенстване и за мотивация на хората винаги са били наш основен приоритет.

Важни са не само добрите бизнес резултати, важен е духът на компанията, а това са нейните хора – чувството им за личен успех, удовлетвореността на работното място, предизвикателствата, които преодоляват.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

На първо място бих откроил програмите за насърчаване на личната инициатива и иновацията, тъй като би било грешка кризата да закотвя мисленето ни "тук и сега". Обръщаме специално внимание на програмата си за стимулиране на предложенията с полезен ефект, за да можем с помощта на колегите да открием нови иновативни решения за подобряване на работата.

Наред с високия стандарт на заплащане мениджърите не бива да забравят колко важно е и моралното стимулиране. Дори в най-трудните моменти при нас продължихме традицията всяка година да определяме чрез анкета и да награждаваме най-добрите работници и специалисти,  както и хората с дългогодишен трудов стаж.

От друга страна, инвестицията в младите хора е инвестиция в бъдещето, затова в програмите ни за развитие на човешките ресурси приоритет са не само обученията на екипа, но също стажантската и стипендиантската ни програми.

Йорданка Шуманова, директор "Човешки ресурси" в "Изи асет мениджмънт"



На какво ви научи кризата?

Като явление с въздействие върху всички аспекти на нашия живот кризата наистина учи. Тя изисква от нас да се вглеждаме в стандартите, по които работим; всяко направление в дейността на компанията да носи отговорност за възвращаемостта; вниманието ни да е насочено към постигането на целите, но винаги съизмерено съвсем конкретно с вложените  усилия и средства с оглед ефективност и целесъобразност.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

В компанията ни не е спрял процесът по разширяване на екипа, подбор и обучение на служителите. От изминалата 2010 г. и понастоящем акцентираме върху развитие на ключовите за бизнеса умения. Създадохме вътрешно бизнес училище - "Изи академия", с екип от бизнес треньори, избрани от нашата търговска структрура. Оценяваме тази форма на обучения като особено успешна. Разбира се, ползваме и външни обучителни и консултантски организации.

Подготвяме нова система за мотивация, обвързана още по-тясно с бизнес резултатите и индивидуалното представяне на всеки служител. Актуализираме системата на възнаграждения, а така също и социалните придобивки за служителите според заявените потребности при провежданите анкети.

Мирослава Миланова, мениджър "Човешки ресурси" в "КолПойнт Ню Юръп"



На какво ви научи кризата?

В криза оцеляват тези, които мислят дългосрочно. Ето защо не сме се "учили" да работим  като при криза, а обратно. Рецесията ни показа повече от всякога колко ценно е да приличаме на себе си и да се вслушваме в "сърцето" на компанията. Продължаваме да търсим гъвкавост в отношенията си със своите служители и оставяме винаги отворени вратите за всички колеги. Да градиш корпоративна култура, насочена към личността, и да дадеш възможност за изява на таланта е трудно, но носи позитиви в дългосрочен план.

Мога да твърдя все пак, че кризата се отрази благоприятно в нашата сфера. Много чужди компании решиха да прехвърлят бизнеса си в България. В тази връзка в кризата ние работим много по-активно.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

Мислейки  в дългосрочен план, не разделяме периодите на "криза" и "след нея". Надяваме се нашата работа да бъде еднаква и да се обединява около това какво е необходимо за бизнеса. Специалистите по човешки ресурси би трябвало да се съобразяват на първо място с  това.

Надяваме се, че хора, говорещи чужди езици и желаещи да работят в сектора на аутсорсинга, ще има и затова не си поставяме специални задачи за нашата работа. Знаем обаче, че след рецесията конкуренцията на пазара на труда ще се увеличи, предлагането на работни позиции ще обуславя и търсенето. Затова се подготвяме да променим  инструментите, с които търсим хора сега, да повишим привлекателността на компанията в сравнение с периода на криза.

Светослав Богатинов, мениджър "Човешки ресурси" в  "АИИ Дейта процесинг"



На какво ви научи кризата?

Кризата постави множество предизвикателства пред мениджърите и специалистите по човешки ресурси. Направи ни още по-внимателни при подбора, защото се промени и отговорността, която носим за новонаетите. Научи ни да бъдем гъвкави и да приемем, че постоянната промяна не е симптом на кризата, а необходимо условие, за да се развиваме и адаптираме към променящата се среда.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

Най-важното предизвикателство в този период е запазването на организационната култура и принадлежността на хората към организацията. В случаите, когато организационната култура не допринася за постигането на бизнес целите на компанията, стои предизвикателството за изграждането на такава култура, която да задържа добрите специалисти и да насърчава развитието и промяната. В противен случай, излизайки от рецесията, бизнесът ще се сблъска с още по-големи трудности в намирането и задържането на таланти.

Мая Виденова, директор "Човешки ресурси" в "Овергаз инк."



На какво ви научи кризата?

Научих, че ако имаш зад гърба си пет хиляди години грамотност, можеш да обърнеш кризата във възможност, но ако нямаш... Научих, че кризата е възможност да изхвърлиш всичко, което ти тежи, и да подредиш в йерархия важните неща. Научих, че кризата е възможност да заложиш на стойността, а не на цената.

Знам, че едно от нещата, на които е вътрешно присъща стойността (защото могат да я произвеждат), са хората. Кризата е възможност да покажеш на хората, които работят за теб и с теб, че са най-важното и помежду ви има доверие, което ще ви помогне да оцелеете, а и да се развивате напред. Развитието се случва тогава, когато напускаш зоната на комфорт, а в кризата няма комфорт. Научих, че за да обърнеш кризата във възможност, е нужна мъдрост, любов и внимание към хората.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

След рецесията - не знам. Когато приключи, ще направим отчет. По време на рецесията предизвикателствата са:

1. Голямото предлагане на свободна работна ръка е обратнопропорционално на качеството - на нашия трудов пазар се предлага нискоквалифицирана работна ръка.

2. Поради свиване на бюджетите и орязване на много от разходите същата по обем работа се извършва от по-малко на брой служители. Има много хора без работа и хора, претоварени с много работа. Вторият тип е предизвикателство пред специалистите по човешки ресурси. Възможно е претовареността да се преодолее чрез по-широко използване на информационни технологии, но тогава възниква въпросът дали подобни инвестиции са възможни по време на криза? Отново става дума за приоритети, отново става дума за цена и стойност.

Ако средствата са оскъдни, а хората са ни важни, има голям набор от инструменти, които могат да бъдат използвани от специалистите по човешки ресурси, за да запазят ключовите служители. Професионалистите го правят.

Кремена Байнова, директор "Човешки ресурси" в "Карлсберг"



На какво ви научи кризата?

Кризата ни научи да бъдем много по-фокусирани върху работодателската марка и да избираме внимателно това, върху което насочваме усилията си, така че да развиваме точните умения, които да ни помогнат да преодолеем проблемите.

Кои са основните предизвикателства пред специалистите по човешки ресурси и пред вас лично след рецесията?

Предизвикателството е да продължаваш да развиваш хората си с все още ограничени ресурси и да отправяш ясни послания към служителите за това какво предстои, тъй като процесът на излизане от кризата няма да е по-лек.