Фотограф: Капитал

Томчо Томов е председател на Асоциацията за развитие на човешкия потенциал в индустрията, ръководител на Националния център за оценка на компетенциите към Българската стопанска камара и директор "Човешки ресурси" в "ТеПроМетал" - представител на гръцката "Виохалко", която притежава 16 компании в България.

Той е завършил психология в СУ "Св. Климент Охридски". Има следдипломни квалификации по икономика и управление на нематериалната сфера в УНСС, по индустриални отношения в Израел, по организационно поведение в Дания, по връзки с обществеността във Франция.

Как се отрази кризата на репутацията на компаниите на "Виохалко" в България в качеството им на работодатели?

Кризата не ни изненада, въпреки че в нашия сектор - металургията, тя настъпи много по-бързо и много по-остро, отколкото другаде. Ние я посрещнахме с вече готов антикризисен план за действие. В него бяхме разработили и мерки за предотвратяване на негативните последици за работодателската репутация, в случай че се стигне до оптимизиране на персонала.

Предварително набелязахме няколко основни проблема, които биха възникнали:

-    трудности при адаптирането на освободените работници и служители към новата ситуация – финансови, здравословни, социални;

-    напрежение между ръководствата и синдикатите в предприятията;

-    негативно отношение сред хората, които ще сме принудени да освободим, но които ще са ни необходими отново след кризата;

-    негативизъм сред потенциалните ни бъдещи работници и служители от учебните заведения, с които сътрудничим – средни и висши.

Какво предприехте?

Много внимателно прегледахме възможностите за оптимизиране на всички процеси, преди да стигнем до оптимизиране на числеността и структурата, т.е. направихме възможното да намалим до минимум броя на освободените. Изграждането на този трудов ресурс струва скъпо, затова се мъчихме да го запазим до последно. Проведохме процеси на аутсорсинг и преструктуриране. В крайна сметка освободихме преди всичко хора със срочни договори, заети в обслужващи дейности, не основен персонал в предприятията. Запазихме заплатите на тези, които останаха на работа.

Предварително проведохме разговори за това как можем да помогнем на освободените, за да компенсираме проблемите, които ще възникнат - страх от загубата на работата, тежко финансово положение, проблеми със здравето. Първо, организирахме курсове за допълнителна професионална квалификация, които финансирахме със собствени средства и с пари по оперативна програма "Развитие на човешките ресурси". Второ, всеки получи обезщетение в размер на шест до девет брутни заплати. За период от три месеца осигурихме на тези хора ваучери за храна. Между три и шест месеца продължихме допълнителното им здравно осигуряване. През същата година включихме децата на съкратените във фирмените детски лагери, които организираме във всички предприятия.

За тези мерки сключихме специално споразумение с КНСБ и "Подкрепа", т.е. предварително гарантирахме социалния мир. В този документ поехме също ангажимента освободените работници и служители да бъдат назначавани с предимство, когато отново възникне потребност от повече хора. До момента сме възстановили на работа около 60% от съкратените. Останалите през това време си намериха места другаде. На практика тези хора останаха без работа средно четири-пет месеца.

В публичен план отделихме много голямо внимание на откритата комуникация - не бягахме от контакти с медиите. Говорехме открито за проблемите.

Как реагираха хората?

Брожения нямаше, защото честно и открито обяснихме положението. Самата процедура беше напълно прозрачна. В такава ситуация е много важно непрекъснато да се общува с хората и да се действа решително и бързо, за да не се стигне до слухове. Времето играе изключителна роля.

В крайна сметка ефектът върху репутацията не беше негативен. Дори натрупахме позитиви с факта, че човекът остана в центъра на вниманието на работодателя дори в такава критична ситуация.

Какво трябва да направят работодателите, чиято репутация пострада в кризата, за да я възстановят?

Репутацията е въпрос на доверие и вътре, и извън фирмата. Когато това доверие пострада, е необходимо много време, за да се създаде нов психологически договор между персонала и работодателя.

На първо място, работодателят трябва да е много открит със своите служители, да им представи ясно промените, настъпили по време и след кризата, да им каже ясно какво се иска от тях – например, че трябва да се работи два пъти повече с два пъти по-малко хора, за да бъде предприятието конкурентно.

Второ, за да запази репутацията си като работодател, той трябва да търси възможност за повишаване на производителността, а оттук и на доходите. Трябва да прегледа системата за възнагражденията. Хората обръщат изключително голямо внимание на справедливостта в заплащането.

Необходимо е също специално отношение към целевите групи извън компанията. Трябва да се направи план за поддържане на публичната репутация. Една от точките в него може да бъде засилване на комуникацията с местното население чрез участие в различни значими събития в населеното място. Не става дума просто за дарения и спонсорство, а за целеносочено управление на корпоративната социална отговорност. Пример в това отношение е "Стомана индъстри". Точно в кризата тя получи отличие за социално отговорното си отношение към служителите от "Делойт" и в."Пари".

Компанията трябва да присъства в публичното пространство като марка. Например да участва в кариерни изложения, където да общува с потенциални служители, дори ако в момента няма свободни позиции.

Много е важно също как се поддържат сайтовете на фирмата. Изключително съществени са социалните мрежи и какво се обсъжда в тях за репутацията на работодателя. Компанията трябва да следи мненията в интернет и да се опитва да влияе върху тях, като насочва дискусиите в положителна посока. До пет години поведението в глобалната мрежа ще е ключово за работодателската марка. Традиционните медии ще влияят върху нея много по-слабо от социалните мрежи.

Какви поуки извлякохте от кризата?

Не бива организационната структура и персоналът да се оптимизират само в условия на криза, а перманентно.

Хората трябва да са последното, на което се посяга по време на икономически спад. Защото на практика разходите по съкращенията надвишават финансовите ползи от тях.

Трябва да се внимава с всеки човек в предприятието, независимо колко е значим и колко е квалифициран. Когато един човек излезе от фирмата отчужден, той може да нанесе непоправими щети на репутацията й. Това не бива да се подценява.

Интервюто взе
Екатерина Попова