Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах
Регистрация

Изкуството да прехвърлиш топката

Шестима мениджъри от различни компании у нас споделят методи и добри практики за ефективно делегиране на задачи и отговорности на служителите
Share Tweet Share
Снимка

 Автор: Михаил Вълканов

По време на голф турнир в канадския град Уинипег преди няколко години състезателят Чан Сонг се изправя пред една от онези дилеми, които ще предопределят не само хода на мача, но до голяма степен и на кариерата му.

Той се готви да удари 18-ата и последна дупка на голф игрището, когато забелязва, че феъруей полето пред него прави лек наклон наляво. Чан предпочита да не рискува. Стратегията му е да се прицели право напред и след това с къс удар да насочи топката към грийн зоната. Помощникът му обаче го съветва да стреля, следвайки траекторията на терена, така че да приземи топката възможно най-близо до дупката. Чан решава да го послуша, но се прицелва неточно, след което му трябват два допълнителни удара, за да завърши етапа. В крайна сметка играчът е отстранен от състезанието и губи възможността да участва в следващия турнир за купата. Но вместо да уволни на секундата асистента си, поема отговорността за провала изцяло върху себе си и категорично заявява, че ако можеше да се върне назад, отново би последвал съвета му, понеже му има пълно доверие.

Подобно на Чан Сонг рано или късно всеки мениджър се сблъсква с трудното решение дали да разчита на хората около себе си, или да действа напълно сам. Ако избере първия вариант, може да се окаже, че е направил погрешна преценка и се е доверил на неподходящите хора, но ако тръгне по втория път, нищо чудно в един момент да бъде затрупан от безброй задачи, без да може да доведе докрай нито една. Макар и двата сценария да крият своите рискове, истината е, че независимо колко са подготвени и талантливи, не съществуват мениджъри, способни да се нагърбят с целия товар, още по-малко когато бизнесът, а заедно с него и ангажиментите им непрекъснато растат. Затова правилният въпрос, който би трябвало да си задават, не е дали, а как, какво и на кого да делегират. И от отговорите, до които достигат, до голяма степен зависи дали ще успеят не само да се справят със собственото си претоварване, но и доколко са способни да мотивират и развиват екипа си, водейки компанията в желаната посока.

Делегирането ни е важно
"Безспорно делегирането е едно от най-важните мениджърски умения на базово ниво", казва Николай Генчев, главен изпълнителен директор на застрахователното дружество "Уника България". От една страна, то е необходимо на самите мениджъри, за да не затъват в блатото на ежедневните дребни задачи, които биха отнели време от основните им приоритети, свързани със стратегическото управление на компанията. А от друга, спомага за израстването на служителите, провокира инициативността и креативността им, повишава ангажираността и в крайна сметка стимулира мотивацията им. "За мениджъра това е начин да остави за себе си по-ключовите, приоритетни ангажименти и да им отдели повече внимание", коментира Нейчо Величков, изпълнителен директор на телекомуникационния оператор "Макс телеком".

Снимка

"Ако задачата не е била по силите на служителя, но той е направил всичко възможно, въпреки незадоволителния резултат тези усилия заслужават висока оценка", казваНиколай Генчев, главен изпълнителен директор на "Уника България".

 



Според Ивелина Атанасова, собственик на маркетинговата агенция NewTrend: Media – Marketing – Events и един от финалистите в конкурса на "Капитал" и "Кариери" Next Generation 2015, съществуват два основни типа мениджъри – такива, които умеят да преотстъпват отговорности, и такива, които яростно се съпротивляват, защото смятат, че никой не е в състояние да се справи по-добре от тях самите. "Вярвам, че вторите губят много от творческата си енергия и потенциал и се съсредоточават върху оперативните задачи, вместо да разширяват и развиват бизнеса си", категорична е Атанасова. При всички положения ефективното упълномощаване предполага ръководителите да бъдат максимално гъвкави и да са склонни често да излизат от зоната си на комфорт, поставяйки непрекъснато под въпрос възприетите си навици. "Като цяло делегирането е свързано с развиването на екипа, изграждането на доверие и обединяването на енергията на хората в една посока", коментира Владислав Михов, главен мениджър на омпанията за тютюневи изделия "JTI България".

За кого бие камбаната
Ръководителите трябва да възприемат делегирането като рутинна ежедневна работа, а не като изключение, до което да прибягват едва когато усетят, че ножът е опрял до кокала и затъват под бремето на всичките си задължения. "Ако мениджърът работи продължително след края на работното си време или изостава с графика и сроковете, задължително е да се замисли дали проблемът не се корени точно в недостатъчното делегиране", твърди Николай Генчев от "Уника". Според Ренета Цанкова, главен оперативен директор на IT компанията SiteGround Web Hosting, няма такова нещо като подходящо време за делегиране. "Ако управляваш хора, трябва още от самото начало да започнеш да им отстъпваш повече задължения, а не да чакаш някакъв критичен момент", категорична е тя.

Друга сигнална лампа е, когато ръководителят забележи, че някой от екипа му е демотивиран и изглежда хронично отегчен. "Тогава нерядко причината може да е в липсата на нови работни предизвикателства и неща за учене", коментира Николай Генчев. Това е именно моментът, в който мениджърът трябва да направи така, че неудовлетвореният служител да се почувства отново ценен, като се погрижи да му възложи по-стимулиращи проекти и по този начин му даде възможността да се развива и да придобива нови знания и умения.

Снимка

"Важно е като мениджър да се опазиш от емоционална реакция и да не показваш раздразнение от това, че някой не се е справил добре", коментираНейчо Величков, изпълнителен директор на "Макс телеком".

 Фотограф: Анелия Николова



Така или иначе всеки успешен ръководител трябва да свикне с мисълта, че колкото повече се изкачва по корпоративната стълбица, не само е естествено, но и абсолютно неизбежно да се научи да прехвърля част от трупащите се върху плещите му отговорности. "Колкото по-високо в йерархията на една организация се намираш, толкова повече неща трябва да делегираш, но и толкова повече неща се появяват, които е трудно да бъдат делегирани на друг", отбелязва Нейчо Величков от "Макс телеком".

Да делегирам или не
Разбира се, не всички ангажименти е възможно да бъдат прехвърляни, особено когато става въпрос за решения от стратегическо ниво. "Единствената дейност, която не бих преотстъпила на друг, но за която постоянно търся обратна връзка, касае бизнес развитието на организацията", коментира Ивелина Атанасова от NewTrend. Тя е убедена, че мениджърите трябва да се фокусират най-вече върху цялостната картина, посоката на движение и налагането и отстояването на корпоративните ценности и култура, като делегирането им позволява да изпълняват именно тези стриктно управленски функции. "Не мисля, че е добре да се делегират задачи, които засягат пряката отговорност, която носим като ръководители към служителите си", коментира и Ренета Цанкова от SiteGround.

Освен това препоръчително е да се прехвърлят дейности, с които мениджърите са добре запознати и които самите те са вършили в определен момент от кариерата си. По този начин могат много по-лесно да упражняват контрол и да следят за нормалното протичане на процесите. "Ако нещо се прави за пръв път или се изгражда ново партньорство или отношение, което е от голямо значение за фирмата, няма начин да се делегира", казва Ружа Караатанасова, главен изпълнителен директор на компанията за управление на спортни и развлекателни съоръжения Adventure Facility Concepts & Management. Според нея груба грешка е началникът да даде задача, която самият той не може да реши, на човек, който също не знае как да се справи с нея.

Снимка

"Делегира се на отговорни хора, които нямат склонност към прехвърляне на вина и отговорност и свиване на рамена", казва Ружа Караатанасова, главен изпълнителен директор на Adventure Facility Concepts & Management.

 



Винаги съществува и риск от свръхделегиране, който крие не по-малко опасности от тоталната липса на овластяваща култура в организацията. "По високите върхове, особено по нашите географски ширини, се срещат доста мениджъри, изповядващи хеликоптерния подход на управление, без желание за навлизане в нужните детайли и поемане на лични задачи", отбелязва Николай Генчев от "Уника". Подобно поведение обикновено говори за неспособност или дори страх от нагърбване с отговорност, което може да унищожи доверието и да подкопае продуктивността на екипите, а оттам и да обрече на провал почти всяко начинание в предприятието.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2017 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване ново. Политика за бисквитките ново . Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2017 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалГрадът.bgОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly