Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах
Регистрация

HR трансформация

Рада Йосифова, началник отдел "Човешки ресурси" на Райфайзенбанк България, разказва пред "Кариери" за същността, етапите и ефекта от модернизацията на HR функцията във финансовата институция
Share Tweet Share
Снимка

Идеята беше не просто да се модернизира функцията "Човешки ресурси" самоцелно, а това да се случи така, че да се подпомогнат стратегическите цели на организацията, споделя Рада Йосифова, началник отдел "Човешки ресурси" на Райфайзенбанк България.

 Фотограф: Надежда Чипева

За никого не е новина, че светът се движи със скоростта на иновациите. В този свръхдинамичен контекст внедряването на новите технологии и автоматизацията на работните процеси, създаването на по-гъвкави организационни структури и прогресивното скъсяване на дистанцията между йерархичните нива с цел по-ефективното ангажиране на служителите са само някои от належащите теми, на които всяка организация трябва да обърне сериозно внимание, за да бъде в крак с изискванията на времето.

Тези предизвикателства не подминават и Райфайзенбанк България, която през 2013 г. се изправя пред необходимостта да осъвремени някои основни функции и процеси в областта на човешките ресурси. Идеята е чрез въвеждането на модерно управление на персонала, от една страна, да се подпомогне стратегическото развитие на банката, а от друга - да се повиши продуктивността и ангажираността на служителите в нея. С тези предпоставки през 2014 г. стартира проектът по HR трансформация на финансовата институция, като основната част от него се осъществява през 2015 г. Днес процесът може да се смята за приключен, а преди няколко седмици беше отличен от Българската асоциация за управление на хора (БАУХ) за най-добър HR проект на голяма компания за 2015 г.

По този повод се срещнахме с Рада Йосифова, началник отдел "Човешки ресурси" на Райфайзенбанк България, за да разберем повече за модернизацията на човешките ресурси в компанията, етапите, през които е преминала, същността и мащаба на нововъведенията и ефекта от тях към настоящия момент.   

Г-жо Йосифова, какви са причините, които ви накараха да предприемете цялостна HR трансформация в организацията?


Решението за трансформацията и модернизацията на човешките ресурси бяха поставени като стратегическа цел
през 2013 г. Идеята беше не просто да се модернизира функцията "Човешки ресурси" самоцелно, а това да се случи така, че да се подпомогнат стратегическите цели на организацията. Т.е. да се въведе модерно управление на персонала, което да има благоприятно влияние върху основните бизнес процеси, както и удовлетвореността на клиентите. Разбира се, съществен фокус беше поставен и върху ефективността на вътрешните услуги, ангажираността и продуктивността на служителите. Другата основна цел беше да се синхронизираме напълно с практиките и политиките по човешки ресурси на международната група. Началото беше поставено през 2014 г., като повечето от мерките и инициативите се случиха през 2015 г.

Какви бяха основните рискове, които отчетохте преди започването на подобно начинание?


Основните рискове, които бяха отчетени както от нас самите, така и от централата, бяха, че сме заложили прекалено амбициозни цели и искаме много бързо да постигнем резултати. От друга страна, държахме да действаме бързо, за да може HR трансформацията да съвпадне с планираните промени и в други бизнес области на банката. В комуникацията със служителите се стремяхме да бъдем по-умерени в обещанията и ангажиментите, които поемаме спрямо тях, за да няма разочарования, в случай че не успеем да се справим. Така че поддържахме някакъв баланс между това, което правим, и това, което комуникираме с персонала.


Какъв подход възприехте спрямо служителите на компанията, за да ги подготвите за началото на проекта?

Много комуникация към всички нива в организацията и най-вече разчитахме и получихме сериозната подкрепа на висшия мениджмънт. Искахме да избегнем проектът да се възприема просто като поредната HR инициатива, а да бъде вплетен органически в процесите на организацията. Наистина доста усилия се вложиха в комуникацията със служителите и мениджърите, за да им се обясни защо и какво се прави, какви са целите и в крайна сметка какво искаме да постигнем чрез тези стъпки.


През какви етапи премина осъществяването на промяната в рамките на организацията?


П
ромените бяха насочени към подобряване ефективността на работните процеси в HR отдела с цел прибавяне на повече стойност за организацията и служителите. Основната цел беше трансформирането на HR функцията, която дотогава беше почти изцяло административна, към позиционирането на отдела като стратегически партньор на бизнеса. Така например отдел "Човешки ресурси" в момента има много по-голямо влияние и участва по-активно в процеса на подбор.

Въведохме психологически тестове за абсолютно всички длъжности. Отворихме и вътрешна платформа, където публикуваме всички отворени позиции, което улеснява служителите да кандидатстват по избраните от тях и така да се постигне по-голяма мобилност вътре в организацията. Формализирахме и практиките за препоръка, т.е., служителите получават финансово поощрение, в случай че препоръчат кандидат, който бъде одобрен след края на изпитателния срок. Създадохме и кариерни пътеки за масовите длъжности, което дава повече яснота на хората как могат да се развиват в йерархията. Въведохме и повече структурираност при възнагражданията – веднъж годишно вече се прави преглед на заплащането след провеждане на оценката на представянето.

По отношение на обученията също отбелязваме напредък. В периода 2015-2016 г. увеличихме с 35% обучителните часове, които се полагат на служителите, като това включва най-различни програми – от специализирани технически обучения до курсове за развиване и подобряване на т.нар. меки умения. От края на миналата година имаме и коуч на външен договор с психологическо образование, който предоставя 3 безплатни консултации на служителите, които проявяват желание.

Заедно с отдел "Вътрешни комуникации" започнахме да организираме повече вътрешнофирмени събития, по време на които работещите имат възможност да се виждат и да общуват помежду си в неформална обстановка. От 2015 г. стартирахме програма за танци и релакс в наши затворени групи. Изобщо за нас като голяма компания беше много важно да създадем структура и стандарти в процесите и практиките, така че да няма служители, които се чувстват третирани несправедливо.


Задължителни ли са обученията, които въведохте, и доколко служителите могат сами да избират от кои имат нужда?

До известна степен са задължителни. Имаме групов стандарт колко часа обучения трябва да събере годишно всеки служител. Веднъж годишно във всички звена правим анализ и план на нужните обучения, където работещите отбелязват желанията и намеренията си за следващата година, след което ние поемаме задачата да ги организираме. Вече имаме доста богат каталог от вътрешни обучения, от който всеки служител може да избира какво да учи и със съгласието на прекия ръководител да посещава съответния курс.


А как се съчетава това с работното време? Не пречи ли на служебните задължения?

Да, отнема време, разбира се, но все пак обученията са ограничен брой. Със съгласието на прекия ръководител внимаваме да не се надвишава лимита от 3 до 4 обучения годишно, така че да не се затруднява непрекъсваемостта на процесите. Въпреки откъсването от работа обученията се оценяват като необходими от служителите и подпомагат постигането на по-добри професионални резултати. През тази година проведохме няколко много фокусирани професионални обучения, като например такова за корпоративно банкиране, които наистина се възприеха много добре и служителите дадоха обратна връзка, че новите умения намират директно приложение в еждневната им работа.


По какъв начин промените засегнаха работата на мениджърите?

Подобрихме комуникацията на мениджърско ниво. Въведоха се регулярни срещи на мениджърския състав на банката с управителния съвет, по време на които се обсъждат всички текущи въпроси, свързани с работата - постигнатите резултати към момента и какво предстои да се прави в бъдеще. Миналата година за първи път направихме мениджърски обучителни програми, с които обхванахме всички ръководни нива в организацията.

При висшия мениджмънт фокусът на обученията е върху лидерство и управление на промяната, докато при по-ниските нива – управленски умения, мотивиране на персонала и коучинг. Веднъж в годината провеждаме мениджърски семинар, както и стратегически уъркшоп за мениджърите. Миналата година например всички ръководители бяха събрали предварително въпроси, които служителите искаха да зададат на главния изпълнителен директор Оливер Рьогл и на които той отговори на български език. Това подейства много мотивиращо за скъсяване на дистанцията между различните нива в организацията.

Кои процеси автоматизирахте в хода на трансформацията?


Миналата година автоматизирахме управлението на представянето, което реши огромния проблем със събирането, проверяването и изпращането на хартиени формуляри от клоновете ни в цялата страна. Съвсем наскоро автоматизирахме и процеса на подбор. Така мениджърите могат да влизат направо в системата и да разглеждат CV-та, без да трябва да ги препращаме с имейли, както ставаше преди. Вече разполагаме и с по-лесно достъпна база от кандидати. Същото се отнася и за обученията, които преди се водеха чрез огромни екселски таблици, а сега са събрани в общ софтуер, чрез който могат много лесно да се проследяват.

Промяната на самите процеси и внедряването на софтуерни решения вървеше паралелно. Основното правило при автоматизирането на процесите е, че първо трябва да си наясно как точно искаш да протича процесът и чак след това да пристъпиш към реализацията му. Именно това беше и едно
от големите предизвикателства в началото – да успеем да изчистим и изясним максимално процесите, преди да бъдат автоматизирани, за да не се налагат доработки, което не само би забавило сроковете за внедряването им, но и би ги оскъпило. Изобщо изискваше се много голям синхрон при напасването на новите процеси към софтуерните решения.

Също така в момента ни предстои стартиране на системата за вътрешна комуникация, т.нар. Интранет. Всеки служител ще има достъп и профил в нея, като йерархичната структура на банката се пренася и там. Системата ще позволява да се обсъждат вътрешни за отделите теми, както и да се обменят документи, да се предлагат идеи за подобряване на практики, да се задават въпроси към отдел "Човешки ресурси" или други звена и пр. С времето всички нововъведения, за които говорихме до момента – подбор, обучения, кариерно развитие, събития, инициативи и т.н. - ще се централизират и така ще бъдат достъпни за всички в организацията.


Имаше ли съпротива от страна на служителите към нововъденията и как я преодоляхте?


Трансформацията в сферата на
човешките ресурси се комбинира и с други промени в организацията и наистина имаше известна съпротива при някои групи служители. Например в клоновата мрежа се централизираха някои функции, както и преминахме към комплексно обслужване на клиентите. Това наложи да инвестириме в обучения с цел развиване на нови умения у служителите. Промяната предизвика определени съпротиви също и от страна на някои мениджъри, които имаха установени навици и бяха свикнали да вършат нещата по определен начин. С времето обаче се адаптирахме към новия начин на работа, а от гледна точка на човешките ресурси, мениджърите осъзнаха, че нововъведенията са в тяхна полза, защото получават повече услуги от HR отдела, които ги улесняват в дейностите, свързани с управлението на хора.

На този етап какъв ефект отчитате от нововъденията и как бихте го съпоставили с инвестициите, вложени в тях?

За момента смятаме, че това са добре инвестирани средства. Обратната връзка, която получаваме както от служителите, така и от мениджърите, е позитивна. Началниците например оценяват положително факта, че
вече им е по-лесно да изпълняват някои от функциите си и че имат партньор в лицето на отдел "Човешки ресурси", с когото да се съветват, когато изпитват затруднения, свързани с престуктурирането или с управлението на служителите. Вече има с кого да си партнират и това се усеща. По отношение на служителите най-високо се оценяват засилената комуникация и възможностите за кариерно развитие.

Какво ви предстои оттук насетне?


Трансформацията е приключена и можем да кажем, че вече сме във фаза на обичаен бизнес. И все пак има още неща, които искаме да подобрим като например позиционирането ни като работодател. Това е нещо, върху което сме се фокусирали за в бъдеще - повече привличане на стажанти и висококвалифицирани кадри, както и повече вътрешни ротации между отделите.



Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2017 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване ново. Политика за бисквитките ново . Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2017 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалГрадът.bgОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly