Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах
Регистрация

Отговор на казус: Шефът чужденец

Кирил Калев – акредитиран и сертифициран коуч, председател на "Ай Си Еф България" - споделя как се е справил с казуса, по който е работил преди време и дава принципни препоръки за изход от подобна ситуация
Share Tweet Share
Снимка

[Shutterstock] 

Миналата седмица ви представихме казус, свързан с трудностите, пред които е изправен чуждестранен мениджър. Ето как проблемът му е бил разрешен с помощта на поредица от три коуч сесии, за които разказва Кирил Калев - акредитиран и сертифициран коуч, председател на "Ай Си Еф България".

Казусът, по който работихме с г-н Мюлер, разкрива проблем, пред които се изправя не само той, но и не малка част от чуждестранните мениджъри – културните разлики. На втори план се откриява и друг – разликата във възрастта, която е голямо предизвикателство за по-младите ръководители, на които им се налага да управляват и хора, често по-опитни и по-възрастни от тях.

Но да разгледаме проблемите един по един. Обикновено хората са толератни и дори любопитни към хората от други държави. Или поне когато говорим за неформален контакт. В работна среда може да ни се случи и да забравим, че някои от нагласите и разбиранията ни се различават просто заради различните културни среди, в които сме отраснали и това да се превърне в трудност или дори да саботира работния процес. Нещо такова се е получило и в казуса, който представихме. Г-н Мюлер лесно се е срабоил с българския екип, който се е показал като дружелюбен, поне в началото. Впоследствие обаче като човек, който е свикнал да общува открито и директно, си е позволил да отправи публична критика към свой колега. Подобно отношение в България обаче по-скоро би се приело като публично критикуване "пред строя", отколкото като част от оперативната обратна връзка и градивна критика. Затова е последвало и охлаждането в отношенията на екипа и отдръпването от немския ръководител.

Какви са поуките от казуса? Важно е всеки мениджър, на който му се налага да работи в чуждестранна среда, да се опита да прецени кои са културните прилики и разлики между собствената му държава и тази, в която започва работа. В конкретния случай сравнението е между България и Германия, за което г-н Мюлер явно не си е дал ясна сметка. А може би и неговите колеги. В случая предложихме на г-н Мюлер коучинг сесия, на която потърсихме отговор на следните въпроси (които са напълно релеванти и за всеки друг мениджър, изпаднал в подобна ситуация):
- Как се възприема критиката в България и Германия?
- Кои са факторите, които определят откритата критика в България като "нарушаваща имиджа"?
- Какво е характерно за "личната" и "колективната" отговорност в България?
- Какво определя предпочитанието на българите към "по-човешката" и "по-приветлива" атмосфера на критика, която не нарушава "приятелските" взаимоотношения в работата?
- Какво е характерно за "конструктивната" критика в Германия и поемането на лична, а не колективна отговорност?

Както отбелязахме, съществуват стереотипи и предразсъдъци, които са свързани и с разликите във възрастта. В конкретния случай Мюлер е доста по-млад от голяма част от хората, с които работи, включително и от колегата си, който критикува. За да може той да намери правилния подход в този случай, продължихме с втора коучинг сесия, на която търсихме отговор на следните въпроси:
- Какъв е опитът му по отношение работа с ръководители от различни поколения?
- Какъв план на действие предлага Мюлер за подобряване и развитие на взаимоотношенията си със Стефанов и останалите ръководители от средния мениджмънт?
Освен това за да доближим Мюлер и Стефанов, организирахме и работна среща, при следния план-график:
- Разискване на следваща поръчка и на необходимостта от подготовка на документацията навреме
- Анализ на проблема с предишната поръчка и постигане на съгласие
- Делегиране на задачи.

В резултат на проведените коучинг сесии господин Мюлер осъзна и започна да се интересува целенасочено от някои особености на българската културна идентичност. Поемането на "индивидуална" отговорност е силно характерно за Германия и страните в Северна Европа, докато "колективната" (наричана от някои автори и "родова") отговорност е определяща за местните ръководители в България и Южна Европа. Опита се да работи и по проблема с възрастовата разлика. Всичко това му помогна да обогати управленския си опит и комуникационни умения и да се превърне в още по-успешен мениджър.
 

За да получавате бюлетините на "Кариери" с новини и тенденции в областта на мениджмънта, кариерното развитие и човешките ресурси, влезте в сайта  или се регистрирайте.

Станете част от онлайн общността на "Кариери". Включете се в нашите дискусии и анкети и през социалните мрежи: FacebookTwitterLinkedInGoogle+Pinterest.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2017 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване ново. Политика за бисквитките ново . Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2017 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалГрадът.bgОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly