Жечко Кюркчиев предпочита "Теси" да произвежда уреди, създадени от собствените й специалисти.

 Фотограф: Цветелина Белутова

Краят на 90-те години. Ръководството на "Теси" (по онова време "Фикосота") се подготвя старателно за първата си среща със студенти. Целта е контакт с потенциални служители на шуменския производител на отоплителни и водонагревателни уреди. В уречения час обаче университетската аудитория е почти празна. "Оказа се, че студентите, заинтересувани да видят една българска компания, която би искала да се презентира с идеята те да започнат работа, бяха много малко, ужасяващо малко", спомня си управителят на "Теси" Жечко Кюркчиев.

Повече от 10 години по-късно той описва съвсем друга картина. Сега фирмата е известна сред студентите и интересът към стажантската й програма е много голям. Междувременно един от петимата посетители на първата презентация днес е на доста висока мениджърска длъжност.

През това десетилетие освен интересът към фирмата, расте и производството й. Сега "Теси" има четири производствени бази – две в Шумен и две в Смядово. Сред основните продукти са маслените радиатори, панелният конвектор, различните видове печки и бойлери за битова и промишлена употреба. Компанията е и първият производител на газови котли в България. Някои допълнителни продукти към основната гама се произвеждат за "Теси" в Китай, тъй като слабото им търсене не оправдава тяхното производство в България.

Всъщност в началото "Теси" се казва "Фикосота" и внася в нашата страна италианските уреди "Делонги". Управляват я братята Жечко и Красен Кюркчиеви, а тяхна база е "складът на бай Георги". Постепенно бизнесът се разраства и фирмите стават две. Красен Кюркчиев поема "Фикосота синтез", а Жечко – "Теси". Сега компаниите във "Фикосота холдинг" вече са осем.

До момента в "Теси" са инвестирани над 30 млн. лв. в нови производства и развойна дейност. Тези инвестиции отреждат на компанията позицията на един от най-големите производители на битови отоплителни и водонагревателни уреди в Европа. Модификации на продуктите на "Теси" се изнасят за 35 страни, включително в Япония. По думите на Жечко Кюркчиев в годините назад компанията е продавала общо в около 60 държави на почти всички континенти. "Почти, защото все още нямаме сведения наши уреди да работят на Антарктида", уточнява управителят. 

Продавате на доста различни пазари. Как успявате да настроите продажбената си политика към спецификата на всеки един от тях?

Това е въпрос на маркетинг и комуникация с партньорите, които се извършват от търговеца за съответната страна. Нашата задача е да произведем изделието според всички местни законови изисквания за техническо изпълнение или клиентски спецификации за позициониране и цена. А те могат да бъдат  най-различни – мощност на електричеството, ограничения по температура, стандарти и т.н. Това всъщност е най-трудната част на бизнеса. Затова в желанието си да бъдем международен играч създадохме R&D звено (за изследвания и развойна дейност - бел. ред.), което се занимава и със специфичните поръчки.

Защо решихте сами да развивате продуктите, вместо да ползвате вече доказано работещи патенти и лицензи?

Защото искаме и вярваме, че можем да имаме собствен облик. А и никога не можем да сме сигурни, че когато вземем нещо наготово, то ще доведе до очакваните резултати, ако нямаме поне система за проверка на съответния патент или лиценз. От тази гледна точка компаниите в нашия бизнес се развиват в две основни посоки. Едните - основно китайски компании, правят copy-paste на това, което са видели на пазара. Разбира се, копирайки напълно един продукт, те копират и грешките. Китайските компании обикновено предлагат нещо вече познато, но искат по-ниска цена. Ние сме от другия тип - опитваме се да създаваме продукти, които ни отличават от другите и съответно можем да продаваме по-скъпо от китайските.

Всъщност малки страни като България могат ли да допринесат с нещо за технологичното развитие, или можем само да прилагаме открития, направени от други?

Всичко е въпрос на манталитет. Ако не вярвахме, че можем да създадем нещо, нямаше да имаме R&D отдел, нямаше да отделяме такова внимание на хората, които работят в него и в компанията като цяло. Един от основните недостатъци на България в индустриален план е липсата на научен потенциал, който ние, производителите, да използваме, както се прави в развитите страни. Образованието е част от бизнес средата. Нашите университети закъсняха с това да се реформират и да се класират не по това къде колко професори имат, а колко от възпитаниците им успяват да си намерят работа в първата година след дипломирането или пък още докато следват и с какво заплащане. От много време полагаме усилия да си сътрудничим с висши училища, за да комбинираме тяхната научна мисъл и нашите финанси и да създаваме още по-добри продукти. Търсим също малки компании с ноу-хау и идеи за продукти, които биха могли да бъдат развити и произведени при нас.

Какво предпочитате – да наемате обучени специалисти или да ги създавате сами?

И двата начина са важни и трябва да са балансирани. За някои позиции нямаме време да обучаваме хора на А и Б, но пък от доста отдавна имаме стажантска програма, чрез която откриваме потенциални служители. Стажантите ни получават заплата и, когато е необходимо, осигуряваме квартира. Те са различни като брой и профил всяка година в зависимост от нуждите ни.

Според чужди мениджъри, които работят в България, тук служителите не предават напълно опита си на младите попълнения от страх, че могат да бъдат изместени. Вие забелязвате ли такъв проблем?

По-скоро бих нарекъл това неумение да се предава знанието  Едно е да имаш опита и компетентността, друго е да можеш да ги предадеш по разбираем начин на хората. Много често мениджърите пропускат едно важно обстоятелство – че хората, които обучават, нямат нито техния стаж, нито тяхната експертиза. И затова предоставят информацията по начин, разбираем за тях, но не и за начинаещия служител. Често обучението се приема като някаква формалност – новият да се оправя сам. Ако излезе нещо от него - добре, ако не – да си ходи. Тази логика е от едно време, когато тези процеси наистина бяха формални, защото работа имаше за всички и заплатите бяха еднакви. В момента обучението на новите хора е един от критериите, по които оценявам мениджърите в "Теси". Ако видя, че около даден ръководител не се създават добри специалисти, които утре биха могли да го заместят, значи той не работи добре. В момента, ако трябва да дам себе си за пример, в компанията има поне трима души, които биха могли много добре да я управляват вместо мен.

Как компенсирахте спада през последните няколко години?

Преди кризата продавахме повече луксозни стоки – скъпи кафе машини, продукти на "Делонги" и т.н. Спадът беше основно при тях, защото те не са стоки от първа необходимост. Другите ни продуктови групи не пострадаха толкова много. Някои бяха засегнати от спада в строителството – той доведе до намалени продажби на електрически бойлери. Впоследствие с по-добра комуникация, по-добра дистрибуция и по-добри продукти изместихме други играчи от пазара. Така успяхме да компенсираме загубите от слабото търсене на луксозни стоки чрез увеличени продажби на бойлери и на нови продукти – например конвектори. И още нещо много важно - в момент на криза всяка компания трябва да направи необходимите жертви в името на дългосрочния успех.

Вие какви жертви направихте?

Преди кризата имахме много сделки, обезпечени чрез договори с финансови институции за факторинг. Тоест, когато примерно изпращаме стоки за Япония, факторинг компанията ни плаща веднага, щом натоварим контейнерите. После тя си чака парите от японския вносител - например след 60-90 дни. Този метод на работа ни създаваше сериозен комфорт. През 2008 г. обаче предлагането на тази услуга рязко спадна заради повишения финансов и пазарен риск. За нас това означаваше почти катастрофа – голяма част от стоките бяха произведени и стояха на склад, без да могат да се използват в никоя друга държава освен в тази, за която е поръчката. Нашите партньори там чакаха доставката, но ние вече нямахме гаранция, че ще си получим парите. Затова въпросът беше какво да правим – да поемем ли риска да изпратим стоката, или да се опитаме да накараме получателя първо да я плати, макар че по договор условията не са такива. Това доведе до отлив на клиенти, защото някои от тях се съгласиха с нашето ново искане, но други се позоваха на договора, според който трябваше да платят два-три месеца по-късно.

Така че ние се отказахме от продажби в името на това да имаме сигурност. Защото какво значение има, че сме произвеждали и продавали, ако не можем да си съберем средствата? По този начин за жалост загубихме партньори, с които бяхме градили отношения дълги години. В много голяма степен вината беше наша – формално погледнато, ние нарушавахме договора.

Обръщате ли внимание на потребителските мнения в интернет?

Има една страна в интернет, която не харесвам - анонимността. Когато си анонимен, е много лесно да твърдиш всичко. Затова и не чета форуми и винаги подлагам на съмнение информацията, която намирам в мрежата.

Иначе всеки производител винаги ще има продукти, които по една или друга причина след определена експлоатация дават дефекти. Затова полагаме много усилия да имаме добър следпродажбен сервиз. Имаме много сервизни бази и постоянно обучаваме специалистите в тях. В името на разбирателството сме правили компромиси дори за дефекти, причинени от неправилна експлоатация точно защото недоволният клиент не е за един ден и е клиент не само за този конкретен продукт. В такива случаи правим всичко необходимо, за да подобрим отношението към нас и към марката Tеsy. Опитваме се да отстраняваме дефектите в най-кратки срокове, но за съжаление невинаги успяваме. И когато не успеем, получаваме съответната "препоръка" в интернет. Знаем, че сме си я заслужили и работим за това тези случаи да стават все по-малко.

Когато настъпи кризата, много компании намалиха първо рекламните си бюджети. Вие твърдите, че това ще е последното нещо, което бихте направили. Защо?

Въпрос на това в какво вярваш. Ние инвестираме много сериозно в реклама още от 1993-1994 г. Смятам, че трябва да общуваме с нашите клиенти и това е най-изгодният начин да го направим. Не можем да очакваме магазините, които продават нашите продукти, да вършат тази работа, защото клиентите са много, а продавачите -  малко. Затова те невинаги имат време и могат да обяснят това, което ние бихме искали да обясним за нашите уреди.

Рекламата е инструмент за продажба. А по време на криза компанията се нуждае най-много от това – от продажби. Така че, ако спреш рекламите, спираш и продажбите и се лишаваш от това, което ти е най-необходимо, което те спасява. Всичките ни рекламни кампании през годините назад са били изключително ефективни. Правили сме сериозни стъпки в развитието си точно благодарение на тях. Ако се бяхме отказали от реклама, според мен трябваше да затворим.

Има едно схващане, че добрият продукт се продава сам. Вие вярвате ли в рекламата от уста на уста?

Не. Няма пример за такъв продукт до момента. Бих се радвал да поспоря с мениджъри, които твърдят, че един продукт може да се рекламира от уста на уста. Все пак всеки има право да вярва в своята теория. Нашата е да залагаме на рекламните послания и на комуникацията с публиката. Опитваме се да насочваме рекламата възможно най-прецизно. Някой от рекламните гурута беше казал, че половината пари за реклама са хвърлени на вятъра, но не се знае коя половина. Това, което правим ние, е да търсим по-добрата половина.