Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах
Регистрация

Да си помагаме, а не да си пречим

Или защо отделите в организациите понякога не успяват да се сработят и как да се справите с това предизвикателство
Share Tweet Share
Снимка

Част от последствията от липсата на ефективна междуекипна работа са стрес, загуба на средства, а понякога дори и загуба на пазарни позиции или фалит.

[Shutterstock] 

В производствена компания за бързооборотни стоки отдел "Маркетинг" е подготвил нов дизайн на бутилка за един от продуктите. Работили са по задачата дълго, планирали са ефектна и скъпа рекламна кампания, но и очакваната печалба е голяма.

Пускането на дизайна обаче се бави, защото за производството са нужни ново оборудване и по-специфични технически настройки. Междувременно от отдел "Продажби" се очаква да изчистят залежалите количества със стар дизайн и да стимулират поръчките с нов, който не е ясно кога ще бъде наличен. За да успеят, те занижават сериозно цените и оказват натиск върху клиентите на едро. Това се отразява негативно на отношенията с тях и на финансовите резултати за годината.

Напрежението "кога новата бутилка ще бъде на пазара" е огромно. "Продажби" обвиняват "Производство", че не реагират адекватно. "Производство" смятат, че "Маркетинг" са отговорни за кашата. "Маркетинг" са убедени, че мислят стратегически, а останалите, жертва на късогледството си, не оценяват професионализма им и бъдещите ползи.

Подобни примери често са ежедневие в компаниите. Част от последствията са стрес, загуба на средства, а понякога дори и загуба на пазарни позиции или фалит. На мениджмънт език казусът е класическа проява на т.нар. силозно мислене. То е свързано с фокусирането на екипа или отдела върху неговата собствена дейност (силоз), без да се търси нужната интеграция с работата на останалите екипи или отдели. Често подобни ситуации водят и до излишна вътрешна конкуренция, в която екипите се делят на "ние" и "те" и забравят, че всъщност всички работят за една и съща компания и имат една и съща цел – да я правят все по-успешна.

Да влезеш в силоза
Силозното мислене възниква, когато екипи или звена са толкова фокусирани върху приоритетите си, че изцяло пренебрегват или не успяват да видят как това се отразява на останалите. Те развиват т.нар. тунелно виждане, т.е. невъзможност да обхванат голямата картина и да се кооперират. Добри специалисти с добри намерения, вършещи добра работа, пропускат важни елементи и постигат лош резултат.

За някои силозите, т.е. разделенията по функции, са оправдани, защото се специализира дейността. Други ги виждат като необходимо зло - дават фокус, но и водят до грешки в решенията, до ненавременна и неточна комуникация, междугрупови конфликти, привилегированост на една функция спрямо друга. С негативите на силозите се обяснява провалът на Sony да дигитализират един от най-успешните продукти на своето време – Walkman - и загубата на позиции поради това, експлозията на "Чалънджър" и дори световната финансова криза.

За най-новаторски настроените силозите са симптом за фрагментиране на системата, което поставя под въпрос жизнеността, креативността и конкурентоспособността й. Те виждат бъдещето на организациите в т.нар. тийл модел (teal model), който залага на обединяването на служителите около мисия и цел (а не по функция или принадлежност към група), на самоуправлението и на цялостността. Последното се отнася до свободата хората да участват в процесите не само с професионалното си Аз, но и с цялостната си личност, влагайки много повече енергия, посветеност и оригиналност.

Въпреки че има примери за изключително успешни teal организации – Buurtzorg, FAVI, Patagonia, W. L. Gore&Associates – за повечето съвременни компании този модел е все още далечно еволюционно стъпало. Но пък това не означава, че няма какво да бъде направено за преодоляване на силозните ограничения. Ето и няколко конкретни съвета в тази посока:

Признайте си, че имате проблем
"Живеем в свят, който боготвори ефективността, и ни държи в постоянно напрежение да специализираме, да слагаме нещата на една линия", казва Джанет Тет, автор на изследвания по темата за силозното мислене. Затова дори и тази първа, на пръв поглед лесна стъпка, често е предизвикателство. Възможно е компанията дори да не си дава сметка за капана, в който се намира. Ако ви трябват някакви индикации, такава е налице, когато служител (в още по-лошия случай - служители) се фрустрира, защото е възпрепятстван да изпълни задачата си заради липсата на информация от друг отдел. Или пък краен клиент е препращан от звено на звено, принуден да обяснява проблема си отново и отново. Така че първата стъпка, за да се справите с проблема, е да го забележите и да признаете за съществуването му.

Борете се с причината, а не с последствията
Според Тет силозите се дължат на "склонността ни да подреждаме света в социални и ментални кутии", които са резултат от потребността ни да класифицираме. А тя от своя страна е свързана с нуждата да контролираме хаоса и да организираме свършването на работата. Точно заради този психологически механизъм сме и склонни да игнорираме цялостната картина и да се фокусираме само върху нашата част от нея.

Решения като отворени работни пространства или матрична структура за по-добро кросфункционално взаимодействие не помагат, защото не адресират причината. Необходими са реално работещи практики и поведения, подкрепящи диалога, сътрудничеството и ученето. Добър пример за това е Bootcamp програмата на Facebook – шестседмично въвеждане за нови служители, независимо от опита или позицията в йерархията. Новопостъпилите се запознават с дейности, различни от собствената, изграждат лични контакти с други служители, усвояват корпоративната култура, преди да заработят в реалните си екипи.

Програмата на Facebook е чудесна практика, която може би в повечето случаи би била трудна за реализиране в България, защото ще е доста скъпа. А и нямаме толкова големи компании, в които всеки месец да започват десетки нови служители, в които да бъде инвестирано (още повече че се очаква да има и освободени след изпитателния срок). Затова е добре да познавате проекта на Facebook, но да вземете за себе си само това, което смятате за приложимо. Ако търсим нещо по-практично за България, може би по-адекватни биха били мерки не "на входа", а впоследствие. Така например превенция и справяне със силозното мислене може да бъде постигнато чрез корпоративни форуми за съвместно изграждане на визия за компанията, ротация на работата, екипен коучинг при старта на общи за няколко звена проекти или когато вече е възникнало напрежение между тях.

Фокусирайте се върху крайния клиент
"Менталните кутии за света" могат и да се разнообразяват и променят, за да пасват на бързо променящата се среда. Нужно е само да "обуваме обувките" на другия и да пътуваме мислено, за да погледнем през неговите очи. В бизнеса това означава преместване на фокуса върху крайния клиент. Целта е всички да имат връзка с преживяването от употребата на предлагания продукт или услуга. В случая е важно служителите да се събират заедно и да изследват дали и как са посрещнати очакванията на клиента. В дискусиите се сблъскват гледни точки, плод на различна експертиза, опит, вярвания. В подобни ситуации "менталните кутии" се разбъркват и преподреждат в нова картина. Хората преживяват важността на всяка функция за удовлетвореността на клиента и се научават на взаимосвързаност и намиране на решения чрез учене, а не обвиняване. Формата и честотата на такива срещи, най-често фасилитирани от външни специалисти, зависят от потребностите на самата компания.

Не забравяйте колективните стимули и награди
Ако компанията награждава само изпълнението на собствената операция или резултатите на отдела, сътрудничество няма да има. Кросфункционалното коопериране предполага награди за сборния екип, който е работил по даден проект, и колкото по-разнообразен е миксът от стимули – финансови, нефинансови, предоставящи възможност за учене, обществено признание, достъп до ценени събития или изяви, различни от професионалното амплоа – толкова по-бързо желаното ново поведение ще се превърне в корпоративен стандарт.

Горните стъпки могат да се разширят и с въвеждане на технологични решения или с ротация на работата. Изборът зависи от големината и дейността на компанията. Независимо в каква посока са усилията, ключът към успеха е в насърчаването на нагласа за "мрежуване" в противовес на еднопистовите изяви.

Снимка

 

Гергана Дженкова е специалист по организационно развитие и изграждане на екипи и има опит с различни по големина, стил на управление и индустрия организации. Тя е магистър по "Организационна психология" от Софийския университет "Св. Климент Охридски" и е сертифициран коуч по лидерство и екипна работа от два от най-престижните коучинг обучителни институти в света - The Coaches Training Institute, USA и CRR Global, USA.


Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2017 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване ново. Политика за бисквитките ново . Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2017 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалГрадът.bgОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly