Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах
Регистрация

Пълна промяна

Севдалина Димитрова от "Видахим" налага собствени стандарти в производството на гуми
Share Tweet Share
Снимка

Севдалина Димитрова назначава, когато другите уволняват. 

 Фотограф: Цветелина Белутова

Краят на 2002 г. В двора на "Видахим" цари незапомнено оживление. Хиляди хора чакат на опашка да подадат документи за работа. Внезапният интерес е заради поредния слух, че най-големият завод за гуми на социалистическа България ще възстанови производството. Този път слухът се оказва истина. "Заради фалшивите приватизатори преди това в началото всички гледаха на нас като на следващите, които ще дойдат с камионите да режат и извозват скрап", спомня си Севдалина Димитрова. Тя е председател на съвета на директорите от самото начало на възстановяването на предприятието. Само допреди два месеца е и изпълнителен директор на "Видахим". Сега се е съсредоточила върху по-стратегическите въпроси и само консултира управлението.

Преди девет години група компании, в които собственост има и Димитрова, купуват "Видахим" за стойността на задълженията, които неработещото предприятие е натрупало към държавата и служителите - около 79 млн. лв. По думите й всичко вече е изплатено на 99%. По онова време състоянието на завода е такова, че Димитрова и екипът й наистина трябва да започнат всичко отначало. Заради огромния наплив от кандидати за около месец почти всички в администрацията се превръщат в специалисти по подбор. Подборът не е лесна работа - преди затварянето на завода заетите в него са били около 8000. Голяма част от тях кандидатстват отново за 20 пъти по-малко места.

Възстановяването на ТЕЦ "Видин" е приоритетно, защото се очаква да захрани с енергия бъдещото производство на гуми. То започва отново през 2004 г. В момента в завода се произвеждат 29 размера индустриални гуми, 25 - селскостопански и строителни, и над десет - тежкотоварни. Голяма част от този асортимент е усвоен и развит след приватизацията, тогава е създаден и цехът за каучукови изделия. Но въпреки нарастващия асортимент по-голямата част от приходите на "Видахим" идват от продажбата на електричество. В момента се подготвя пускането на още една турбина в ТЕЦ-а, а "възможностите за инвестиции и развитие в завода за гуми са големи - както за нови производства, така и за кооперация с други производители".

Сериозните планове за бъдещо развитие на предприятието са леко забавени заради кризата. Според Димитрова тя се отразява на "Видахим" по-скоро заради лошо стечение на обстоятелствата - точно по същото време се налага ремонт на ТЕЦ "Видин", което намалява подаването на електричество, а оттам и производителността и продажбите.


По колко решения взимате на ден?

Досега не съм се опитвала да сметна, но съм убедена, че са над сто - от най-малките до най-важните. Много пъти повтарям на директорите в завода да работят така, че проблемите да не стигат до мен. Казвам им да се оправят със задачите си мирно, тихо и кротко, защото, ако се наложи моята намеса, аз взимам кардинални решения, които може да не им харесат. Преди време например се наложи да взема окончателно решение да се разделим с един от директорите точно защото те не успяха да се разберат помежду си. Раздялата беше болезнена, но необходима, за да запазя спокойствието в работата. Въпросният директор вършеше добре работата си, но създаваше напрежение и усещане за колебливост на мениджърския ми екип. А не може един от мениджърите да работи за това останалите да изглеждат колебливи и несигурни. Напълно нормално е да се разделим, след като естественият подбор не е пресял въпросния служител, той не се е сработил с групата и не е вършил това, за което е назначен. Тази рана веднага трябваше да заздравее и човекът, който трябваше да вземе решението, бях аз.

Това е много тежко задължение, което обаче се тренира.

В крайна сметка опираме до целите и до пътя, който трябва да се извърви. А той трябва да бъде извървян с правилните хора.

Лесно ли намерихте правилните хора за новия старт на предприятието?

В този край това не е много лесно. Северозападна България е районът с най-висока безработица в страната от 20 години насам. Може би първоначално бизнесът е избягал. Регионът е понесъл много голям удар, когато "Видахим" и още няколко големи производства са изчезнали от картата. Тук са останали само някои малки манифактурни производства. После пък, след влизането на страната ни в ЕС, търговията със Сърбия е станала по-трудна и този вариант за препитание също е отпаднал. Така е започнал един кръговрат и в момента хем бизнес няма, хем хора няма.

Заради това проблемът с кадровия потенциал тук е много голям. Има огромно текучество на млади хора. Тези, които са останали, са загубили трудовите си навици. Затова съм склонна да наемам висшисти в активна възраст и след това да им търся работа само за да не изпусна добрите служители. Дори по време на кризата реших да назначавам повече от обикновено, защото други колеги отпаднаха от пазара и освободиха много качествен човешки ресурс, който аз съумях да взема на работа тук.

Само "готови" специалисти ли привличате или си отглеждате хора и сами?

Много се радвам, че успях да въведа практиката на обучение и изпити, които новите служители полагат. Това беше много тежко, защото поставихме новите основи на производството с хора, които са работили в завода преди промените. За тях е много трудно да разберат какво искаш да направиш, да се пречупят за нови идеи и се съпротивляват срещу теб с цялата си сила на професионалисти. Казах им, че ще имат ученици, които ще стоят до тях, ще се учат и трябва да бъдат постоянно наблюдавани и напътствани, за да може след известен период от време да положат успешно изпита си и да останат постоянно на работа. Реакцията беше: "Това никога не е било така, никога не сме правили такова нещо." Все едно поисках да разрушат "Видахим" и да го построят отново, страхотна съпротива. Но няма как предишният потенциал на завода да бъде възстановен без предаване на опита. Производството е много специфично и не може някой просто така да иде да произвежда гуми, без да е обучен. И ако му е даден срок от три месеца и не се е научил, значи никога няма да се научи да работи на тези машини.

Във връзка с тази съпротива към новия начин на работа, който се стараем да въвеждаме, много пъти съм си мислила дали да не сменя табелата на входа на завода. Да махна "Видахим" и да го кръстя по друг начин, за да забравят, че влизат в същото предприятие, в което преди много години сигурно половината от тези 8000 души са се чудили какво да правят. Сега вече нещата стоят по съвсем друг начин. Всички знаят, че правим нещата с една-единствена цел - да има работа, да има качество на работата и съответно качество на заплащането.

При преструктурирането на звената и процесите имаше ли такъв отпор?

Да, защото и там трябваше да се променят много неща. Примерно при старата организация работата е била разделена на три основни части - цех 100, цех 200 и цех 300. И аз ги питах какво е това означение. Те се опитаха да ми обяснят нещо за Българския държавен стандарт, след което им казах, че ще работят по моя стандарт. Поисках да направим три раздела - смесителен, полуфабрикати и готова продукция. Така всички ясно и конкретно могат да си представят къде какво се прави. Това обаче означаваше, че трябва да слея няколко цеха в едно голямо звено. За тях беше кошмар, защото и началниците ще са по-малко. Всъщност това беше една от целите на преструктурирането - да има колкото се може по-малко ръководители. Защото когато отговорността е разпръсната, тя се губи. Направихме още някои промени и сливания. В крайна сметка нещата се случиха и те видяха, че могат да работят по този начин. Отделно от това исках да следя съдбата на всеки продукт, който е купен и доставен тук - какво се случва с него, какъв е бракът и т.н. Това промени изцяло досегашния им начин на работа със складовете, технологиите и материално отговорните лица. Те не можеха да си представят как ще се случи всичко това и постоянно ме убеждаваха, че крайният резултат ще е страшна каша и че няма да получа картината, която си представям.

А получихте ли я?

С течение на времето разбраха, че съм била права. Това, което исках да се случи, се случва и дава резултати. А предишният начин на работа очевидно не е давал резултати, след като са стигнали до ликвидация и несъстоятелност. Затова и многократно съм им повтаряла да спрат с високото самочувствие. Защото това, което бяха постигнали, беше един затворен завод.

Една от промените, към които се стремях в начина на мислене на служителите, беше по отношение на качеството.  В началото постоянно слушах за първо, второ и трето качество. Поисках и това да ми обяснят - какво означава първо, второ и трето качество, на какви критерии трябва да отговаря всеки от трите вида качество. Те ми написаха едни глупости, след което започнах да забранявам да се говори за степени на качество. Въведохме две експлоатационни нива - първо и второ. Първо ниво е хубава и качествена гума, която може да бъде продадена и носи номера на този, който я е произвел, за да може после да му се дърпат ушите, а ако е второ ниво, не излиза навън. Това е.

Тези неща очевидно ви дразнят, но вие самата казвате, че това е нивото на хората в региона.

Тук просто няма хора, което означава, че няма и добре подготвени специалисти. Мисля, че ако тук се направи бизнес или се създадат възможности за работа, хората биха се върнали. Видин не е град, изоставен безвъзвратно, просто трябва да се създадат условия и хората ще се върнат. Моето впечатление обаче е, че тук твърде много се очаква някой отнякъде да се появи и да направи нещо, а това няма как да стане. Това не е вълшебство, самите местни хора трябва да го направят.

Неотдавна давах едно интервю по повод европейско изследване, според което Северозападна България е най-бедната част на ЕС. За мен това е все едно да си поканите гости, да влязат в собствения ви хол и да ви кажат, че имате влага и мухъл, и вие да се изненадате, че не сте го забелязали толкова години. Във Видин и Северозападна България има влага и мухъл от доста време и не е нужно съседите да идват, за да ни го кажат. Ние трябва да го забележим и да се справим.

Чуват се и мнения, че тук просто хората не са предприемчиви, затова и ситуацията е такава.

Несериозно е да се твърди, че хората не са предприемчиви. Хората са си добри и биха се върнали, както аз съм се преместила от Стара Загора във Видин. Имало е един момент, в който тук е можело да се случи нещо, но той е бил пропуснат. В момента кръговратът се е върти много силно и не се знае къде му е краят, къде - началото. Но възможности все пак има и те трябва да бъдат насочени към бизнеса и създаването на нови работни места. Което включва и работещи институции. Не може при строежа на Дунав мост 2 дори най-нисшите длъжности да са заети от испанци. Нима нямаше възможност да се намери заетост по този голям проект на строителни фирми и работници от Видин?! Имаше, но никой нищо не направи по въпроса. А сега говорим колко е трудно, колко е изостанал градът, как няма работа и нищо не се случва. Няма да се случва, защото загубихме един огромен проект, в който се наливат милиони евро. Но тези пари ще заминат за Испания.

На много хора им се струва смешна и идеята за университет във Видин. Но това е друга възможност в града да се случи нещо. Защото тези студенти, които ще дойдат, ще доведат семействата си, ще си направят бизнес или ще започнат да работят във "Видахим", в общината, в банката. И ще потребяват тук.

Можете ли да се ангажирате със стажове и работа за тези студенти?


Разбира се. Многократно съм казвала, че не може в един град, в който туризмът е на никакво ниво, да се създават паралелки за хлебари, при положение че "Видахим" е на сто метра от професионалното учебно заведение и се чудя как да си намеря работници за производството. И ми се налага от хлебарите да правя конфекционери за производство на гуми. Защо да е така, след като тези хора могат, още докато учат, да усвоят този занаят? Бих помогнала с преподаватели и бих пуснала учениците на практика в завода. Но никой не ме е питал с какво мога да помогна и примерно колко работници мога да назнача до края на годината - млади, току-що завършили.

Можете ли да дадете един предприемачески съвет - какъв бизнес би бил успешен при сегашното състояние на града?


Разбира се. Логистичен център. Градът има уникално разположение и особено след построяването на моста би бил много удобна транспортна връзка.

Компанията

-    Брой служители - 757
-    Оборот за 2010 г. - 52.9 млн. лв.
-    Спад спрямо 2009 г. - 16%
Визитка

Житейски факти
-    Родена на 23 октомври 1974 г.
-    Разведена, с една дъщеря

Образование
-    Шуменски университет "Епископ Константин Преславски" - магистър по български език и история (1993 - 1998)
-    Икономически университет - Варна - магистър по стопанско управление (2000 - 2005)
-    СА "Д.А. Ценов" - Свищов - магистър по финансов мениджмънт (2004 - 2006)

Професионален опит
-    Радио "Домино", Стара Загора - главен редактор (1998 - 2000)
-    "Брикел" ЕАД, началник на отдел "Връзки с обществеността" (2000 - 2002)
-    "Видахим" АД
. председател на съвета на директорите (2002 - )
. административен директор и мениджър на завода за гуми (2002 - 2007)
. изпълнителен директор (2007 - 2011)
 

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2017 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване ново. Политика за бисквитките ново . Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2017 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалГрадът.bgОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly