С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Инвестиция с добавена стойност

Как компаниите в България планират потребностите си от обучения
Share Tweet Share
Снимка

[Shutterstock] 

Последните две години не бяха от най-добрите за управлението на човешките ресурси. Много компании пристъпиха към драстични съкращения на хора и заплати, орязаха бонуси и придобивки. Парадоксално и в голяма степен неочаквано кризата се отрази положително само на инвестициите в обучения. Промяната беше регистрирана от две последователни изследвания на Българската стопанска камара (БСК).

През 2009 г. проучването показа, че 59% от компаниите са заделили по-малко от 1% от общите си разходи, за да повишат квалификацията на своите служители. Една четвърт изразходват за това до 3%. Едва 3 на сто от фирмите инвестират в обучения повече от 10%. През 2010 г. нещата се променят към по-добро - към края на годината 48% от работодателите са инвестирали в квалификацията на хората си, а през настоящата година такова намерение са заявили още повече фирми - 58%.

Заслугата за този бум на "корпоративна любов към знанието" е на оперативна програма "Развитие на човешките ресурси", която през Агенцията по заетостта изля в компаниите десетки милиони левове за повишаване на квалификацията на служителите. В това няма нищо лошо, разбира се, стига към обученията да не се подхожда стихийно - на принципа "дайте да похарчим едни пари", а те да се планират и провеждат така, че да донесат реални ползи както за работодателите, така и за техните служители.

Да знаеш от какво имаш нужда

Организациите, които подхождат сериозно към инвестицията "обучение на служителите", изработват план за действие на базата на подробен анализ на потребностите си. В нарочно изработени матрици те отбелязват нуждите на компанията за съответната позиция, от една страна, и оценка на знанията и компетенциите на конкретния служител, от друга.

В "Доверие Брико", която разполага с добре развита вътрешна обучителна организация - "И.ФО.ЖЕ.КО България" (Център за обучения по мениджмънт и търговия), матрицата съдържа информация за основните обучения, разработени на база нужди на компанията. За всеки служител в зависимост от неговата длъжност и опит се посочва също препоръчителният период за преминаване през съответното обучение. "Матрицата се актуализира периодично според стратегическите нужди на компанията", допълва директорът "Човешки ресурси" на компанията Сирма Донева.

"Алкател-Лусент" съща залага на матричната структура за определяне на потребностите от обучение на служителите. Особеното там е, че са започнали от нулата. Когато през пролетта на 2010 г. по силата на договора за аутсорсинг с "БТК-Виваком" към организацията преминават над 2500 души, естествено се поражда необходимостта да се оценят техните знания и компетенции и да се предприемат действия за запълване на евентуални пропуски.

За целта отделът по човешки ресурси съвместно с отдела по трансформации изработва инструмент, който да улесни тази оценка. Изходна точка е анализът на компетенциите за всяка позиция, както и на свързаните с нея знания и умения. Като база се използва моделът на обучителната организация на компанията майка "Алкател-Лусент юнивърсити", който се адаптира към българските условия. Събраната информация се използва за планиране на потребностите от технически обучения.

Оценката: аз и другите

При попълването на матрицата в "Алкател-Лусент" залагат на самооценката. Когато в процеса участват толкова много хора, това отнема време и изисква изключително добра организация.

Първата стъпка е доказването на владеенето на едно или друго техническо умение чрез използване на сертификати. Следва същинската самооценка, когато от служителите се очаква да посочат в каква степен владеят конкретни технологии. "В самата матрица са изредени всички процеси, които обхваща една технология, като стъпки. Хората отбелязват с една обикновена отметка кое могат да правят и къде имат нужда от помощ", обяснява Антоанета Кабакова, директор "Човешки ресурси" в компанията.

Третият етап в процеса е валидацията на самооценката. В нея се включват преките ръководители. Там, където между тях и служителите съществува разногласие, се търси мнението на колеги на оценявания и на специалистите от отдел "Човешки ресурси".

Възпроизвеждането на модела на 360-градусовата оценка до известна степен неутрализира субективността при самооценката. За да се справят със страха и естественото притеснение на хората да споделят открито своите слабости, в "Алкетал-Лусент" разчитат и на своевременната и открита комуникация.

"Няколко седмици преди да въведем матрицата за самооценка, обяснихме на служителите плановете ни за продължаващо обучение. Идеята беше да ги успокоим и да ги окуражим да не се притесняват да признаят дупките и белите полета в знанията си, като им посочихме възможностите да развият компетентностите си. Доказателство, че успяхме да преодолеем естественото първоначално недоверие на хората, е фактът, че в момента при нас непрекъснато постъпват заявки за обучения и за участие в програмите, които сме стартирали", не скрива задоволството си Кабакова.

На същия принцип работи обучителната организация на компанията майка "Алкател юнивърсити", която разполага с 18 центъра в цял свят. Тя предлага и онлайн базирани обучения на 22 езика, до които всеки служител има достъп във всеки момент. Работата в платформата започва с тест, чиято цел е да позволява на съответния специалист или мениджър да прецени дали има необходимост от допълнителни знания. На базата на постигнатите резултати той получава оценка и препоръка за обученията, в които може да се включи.

В "Рока България"» планират основно на базата на оценката на преките ръководители. Те дават мнение относно необходимостта от обучения за подобряване на знанията и повишаване на квалификацията в своя отдел, като изхождат от представянето на конкретния човек. Самите служители също имат думата. "След всяко проведено обучение конкретният участник дава оценка за курса, като посочва и желанието си за продължаване на обучението и/или преминаване към друг вид обучение, което би повишило знанията и уменията му", коментира Юра Драганова-Владимирова, мениджър "Човешки ресурси" в компанията.

В два случая "Рока" предоставя квалификационни курсове за всички свои служители:

а) при промени в законодателството – например в сферата на финанси, счетоводство, човешки ресурси, здраве и безопасност при работа, екология, управление на качеството

б) при постъпване на работа всеки нов служител или работник, преминава въвеждащо обучение, което е свързано с конкретната му позиция.

Потенциалът има значение

Планирането на нуждите от обучения е не по-малко важно и когато става дума не просто за попълване на бели петна в знанията, а за развитие на мениджърския състав или на конкретни служители с потенциал. В такива случаи (само)оценката на пропуските в знанията не е достатъчна. Към нея се добавя оценка на представянето, потенциала и мотивацията на участниците в конкретна програма.

През 2011 г. в "Рока България" въвеждат система за оценка на представянето на мениджърския състав – Roca Performance Management (RPM). Задължителна част от RPM е планът за развитие на всеки мениджър. В него се посочват конкретни компетенции, които следва да бъдат развивани както чрез структурирани обучения, насочени към конкретната работна позиция, така и по други начини.

В "Доверие Брико" също имат индивидуални планове за развитие, разработени на базата на разговор на служителя с прекия му ръководител и споделена оценка за представяне и притежавани компетенции. Формулират се конкретните цели за развитие за определен период от време и се начертава план за действие. "Посредством този план служителят може да посети и обучения, които не са задължителни за неговата позиция, но биха го подпомогнали в стремежа му да заеме друга позиция в бъдеще, за която ще бъде предварително подготвен", обяснява Сирма Донева.

В "Алкател-Лусент" предлагат на служителите си шест вида обучения – от ежемесечни срещи с мениджмънта и запознаване с подразделенията на организацията в цяла България ,през програми за развитие на технически умения, лидерски качества и сертифициране в сферата на проектния мениджмънт до възможност за обмен и пътуване в други европейски офиси на компанията. Тези програми са отворени за максимално широк кръг от хора, а подборът се извършва въз основа на оценка на потенциала и мотивацията. Крайната дума има комисия, която се запознава с кандидатурите и изслушва кандидатите.

След като всички данни от стратегически планираните обучения и индивидуалните планове за развитие на служителите бъдат събрани, отделите по човешки ресурси в компаниите подготвят цялостния план за обучение. Той се остойностява, за да може да се включи в бюджета за следващата година под формата на разходи за обучения. Без значение дали курсовете ще се финансират от самата организация или по европейски програми, доброто предварително планиране гарантира, че средствата няма да отидат на вятъра и ще донесат добра възвращаемост.

 

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2020 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2020 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly