С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Обучението трябва да бъде дългосрочна цел

Внимавайте при подбора на преподаватели. Техните грешки струват много скъпо
Share Tweet Share


Нашата фирма е софтуерна. При нас работят млади, агресивни и талантливи хора, които искат да напредват. Ние пък искаме хора, които могат да се адаптират, защото технологиите се променят всеки ден.
„Тъмбълуид“ се установи официално в България през 2003 г. Започнахме с 29 души. Днес вече имаме над 100.
Много хора ще ви кажат, че българското образование е много добро. Образованието обаче е нищо без опит. Когато дойдохме тук, търсехме дивелъпъри, които да тестват продуктите ни. Намерихме много хора, които имат необходимото образование. Но им липсваше опит. Ето защо, откакто влязохме в България, доста инвестираме в практическо обучение.
Обучението отнема време. Необходими са средно около шест месеца, за да направим нов служител напълно производителен. Той трябва да научи технологиите, трябва да постигне скоростта на работа на останалите. Ето защо, ако един служител остане във фирмата по-малко от две години, ние губим и пари, и време. Тази цел е сериозно предизвикателство в информационните технологии, където наистина добрите специалисти са малко и пазарът е доста сух.
Ето защо, когато разговарям с кандидат за работа, винаги го питам какво иска да прави след три или след пет години. Откровено казвам, че ако има намерение да работи при нас шест или девет месеца, за мен той не представлява интерес. Такива хора не ме интересуват. Ние търсим дългосрочна възможност за развитие на хората.
Има хора, които са като пеперуди - щом се изчерпи нектарът на цветчето, отиват другаде. През първите шест месеца след като се регистрирахме в България, никой не напусна. Като всяка фирма в бранша имахме затруднения миналото лято. Тогава 10-15 души отидоха другаде. От началото на тази година имаме сериозен успех в задържането на персонала, след като през август-септември 2004 г. направихме значителни промени - решихме да вложим много повече усилия в развитието на персонала, в различни начини на стимулиране, включително чрез обучение. Парите са стимул, но само парите няма да задържат хората. Защото винаги има някоя друга фирма, която ще плати малко повече.
Организацията
Когато започваме да организираме обучение, най-напред правим оценка на потребностите. Идентифицираме служителя, който има нужда от обучение. Ако някой не иска да се обучава, значи е човек, спрял движението си напред. Но това е нещо, което никога не ни се е случвало тук. България е една от малкото страни, в които младите хора искат да могат и да знаят всичко и да имат сертификат за това. Това е чудесно!
Обикновено водим специалисти от САЩ, които преподават тук. Или обратно - изпращаме наши служители в Съединените щати, за да учат. Ако сте голяма фирма, можете да правите вътрешни обучения. Ако един човек може да сподели своя опит и познания с цялата фирма, от една страна, се осъществява обмен на знания, от друга - този човек блесва в очите на колегите си.
В организацията на обучението мениджърът е изправен пред голямо предизвикателство, защото трябва да намери добри преподаватели. Ако преподавателят не струва, ефектът е ужасен. Внимавайте много при подбора на преподаватели. Защото, ако самият преподавател не е високо квалифициран, после ще имате разходи, за да оправяте неговите грешки.
Когато правим обучение, определяме какво искаме да преподаваме; на коя категория служители и каква е целта. Например като начало можем да определим, че ни е необходима една нова технология. Но не спираме дотам. Обучаваме и ръководните служители. От време на време е полезно и на тях да се инжектират нови познания. Защото иначе мениджърите си въобразяват, че знаят всичко и нямат нужда да учат нищо повече.
Всъщност при нас обучението започва от първия ден във фирмата. Когато новият служител дойде, той трябва да завари подготвено работно място - компютър, регистриран електронен адрес. Въвеждате го в работата, представяте го на всички ръководители. Най-важното е да го накарате да се чувства като у дома си. Едно е да кажете „добре дошъл“, друго е да направите така, че човекът да се почувства добре дошъл още от първия ден.
След това ясно трябва да кажете на новия служител какво очаквате от него например през следващите два месеца. В нашия отрасъл гъвкавостта е от първостепенно значение, затова може би след два месеца нещата ще са се променили.
Много е важно ръководителят да участва в процеса на обучение от самото начало. Хората понякога си мислят, че основната работа на ръководителя е да получава по-високата заплата. А той трябва да ръководи чрез собствения си пример. Мениджърите трябва да участват в обучението на своите подчинени чрез начина, по който се държат на работното си място - как работят, как ръководят заседание, как проявяват уважение към всеки член на екипа.
Друг вид обучение извън специализираното, което е доказало възвращаемостта си, са различните мероприятия за засилване на екипността. Стремим се поне веднъж годишно или дори веднъж на шест месеца да направим такова обучение, защото на всеки шест месеца имаме новопостъпил и е необходима интеграция вътре в самите екипи, а и между отделните екипи.
Ефектът е наистина голям. На другия ден, когато дойдат на работа, всички са усмихнати. За мен като директор това е най-голямото удовлетворение. Така че укрепването на екипността е една от най-добрите инвестиции. Ако нямате такъв дух на екипност, във вашата фирма всъщност няма колектив.
Разходите
Наистина обучението струва пари. Законът за корпоративното подоходно облагане не насърчава фирмите да инвестират в развитието на своя персонал. Какви са разходите? Трябва да купите учебници, хартия, трябва да извикате преподавател, да му платите хотела. Върху всичко това дори се начисляват 20% ДДС, включително върху представителните разходи. Имате също така разходи за наем на зала, оборудване, транспорт, за заплата на хората, които изпращате на обучение. Какво получавате насреща? Надяваме се, че производителността се увеличава или пък започват да се прилагат нови технически умения, намаляват се разходите за надзор, променя се отношението на хората към работата.
Можете да имате документ, че, ако служителят напусне, ще върне парите за обучението си, но мисля, че адвокатският хонорар ще бъде по-висок от сумата, която бихте получили като обезщетение. Най-голяма е възвращаемостта на инвестицията в обучение, когато то е качествено и приятно за участниците. Обучението е дългосрочна цел. Ако пратите някого на двучасов курс, това е все едно сте го потупали по рамото, ама не съвсем. Съвсем друго е да направите пет- или шестмесечна квалификационна програма.
По това време ще губите хора. Но такъв е животът - просто трябва да калкулирате тази загуба като част от общите разходи. Със сигурност обаче ползите от едно по-дългосрочно обучение са много големи. Ние правим това три години и резултатите са налице. Служителите не само учат например английски и повишават техническите си умения, но растат и тяхната лоялност и доверието им към фирмата.
В нашата фирма се стремим да правим така, че работещите да я уважават и да са признателни за това, което правим за тях. Този начин е много по-добър, отколкото да ги караме да подписват договори, за да сме сигурни, че няма да ни избягат.
Оценката
Оценката на проведеното обучение е много важна. Имаме целите. Трябва да видим колко души са се записали, колко са присъствали през цялото време и каква е била ползата.
Растежът - това е всичко. Това важи не само за отделната фирма, но и за България като цяло. А промяната на хората е едно от най-важните неща. Най-блестящото качество на българина е способността му да се адаптира към промяната. Сега ни предстои важна задача - да направим така, че хората не само да не бягат в чужбина, но и заминалите да се връщат. Част от нашия екип е съставена от българи, които се върнаха от Съединените щати и Канада, за да работят тук.
-----------
* Резюме от експозето на Ерик Дюма, вицепрезидент и управляващ директор за България на Tumbleweed Communications, на конференцията на „Капитал Кариери“ на тема „Фирмените инвестиции в обучението на персонала“, проведена в „Шератон“ на 1 април 2005 г.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване ново. Политика за бисквитките ново. Декларация за поверителност ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалГрадът.bgОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly