С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Алберт Хакерс: Мениджърите трябва да станат по-смели в поемането на рискове

"Хората не обичат, когато някой друг осъществява промяната вместо тях или когато се чувстват жертва на процеса на промяна", казва бизнес консултантът и бивш HR директор на Microsoft и Diageo
Share Tweet Share
Снимка

"Понякога се учудвам колко проекти и инициативи, насочени към промяна, пропадат, но от опита си научих, че най-голямото предизвикателство е да подготвите старшите мениджъри да поемат повече рискове", казва Алберт Хакерс.

 Фотограф: Капитал

Алберт Хакерс е бивш директор "Човешки ресурси" на Microsoft и Diageo. Работил е 7 години в Diageo, а преди това е бил старши HR директор на Microsoft за региона EMEA (Европа, Близкия изток и Африка).По време на своя 10-годишен опит в Microsoft е изпълнявал и ролята на HR директор за Германия и Бенелюкс и е допринесъл компанията да спечели няколкократно приза за най-добър работодател в много страни. Преди да се присъедини към Microsoft, Хакерс е бил на различни международни позиции в областта на човешките ресурси в компании като AT&T и Lucent Technologies.

Завършил е "Управление на човешките ресурси" в Холандия и оттогава е преминал различни международни програми по лидерство в Cranfield, Великобритания, Warthon, САЩ, и INSEAD, Франция. В момента работи върху собствен проект под името ОХО Lodge. Продължава да се занимава и сразлични проекти, свързани с човешките ресурси и управлението на бизнеса.

Алберт Хакерс ще бъде един от лекторите в традиционната годишна конференция HR Innovation Forum, организирана от "Капитал" и "Кариери". Запазете в календара си датата 23 октомври. Повече за програмата и лекторите в нея, сред които са визионери от Google, Xing, HR Trend Institute и др., можете да прочетете на сайта или във Facebook страницата на събитието. Официален хаштаг #HRif. 

Г
-н Хакерс, какви си най-големите предизвикателства, пред които организациите са изправени днес?
Организациите са изправени пред непрекъснати промени и все по-изискваща среда. Те трябва да се съобразяват с акционери, клиенти, служители и трети заинтересовани страни. В САЩ съществува инициатива, наречена B-Corp, съкращение от benefit corporation, което означава, че ти не трябва да бъдеш най-добрата компания на света, а най-добрата компания за света. Тази инициатива бързо се пренася и в Европа и е пряко свързана с темата за устойчивия бизнес.

Организациите са изправени пред свят, който се променя все по-бързо и по-бързо. В известен смисъл на бизнес лидерите им се налага да управляват от криза в криза. Това може да бъде причинено от икономически, политически или технологични разриви. Помислете за компании като
Blackberry или Nokia. Едно време тe бяха световни лидери, но изпуснаха технологиите и потребителската тенденция и така изпаднаха в дълбоки проблеми. Същото може да се случи с всяка компания днес. Голямото предизвикателство за всички е да разберат динамиката на бизнеса си във връзка с всичко онова, което се случва. Тези, които успяват да предвиждат и да се променят, ще имат дългосрочен успех.  

Как бихте дефинирали управлението на промяната и защо това е важно за служителите и организациите?
Управлението на промяната е процес, чрез който можете да загърбите старите навици и планове и да зададете нова посока на бизнеса или на група от хора. Стратегията и нейното изпълнение трябва да съответства с възможностите и изискванията на външния свят. Всъщност управлението на промяната е по-скоро състояние на ума, отколкото проект или инициатива. То е свързано с гъвкавостта и склонността да вършим нещата по-добре, което означава, че трябва да спрем да правим определени неща или да оставим зад гърба си някои начини на работа. 

Кои са водещите принципи, от които зависи успешното управление на промяната?
Бил съм свидетел на неуспешни инициативи, но и на много успешни промени. И разликата, която забелязах, е, че, когато промените са заложени в стратегията, структурата и културата ви, ще бъдете много по-успешни. Понякога се фокусираме прекалено върху структурата на организацията (промени в органиграмата) или върху културните аспекти. Номерът е да се уверите, че променяте стратегията, структурата (в това число и процесите) и културата паралелно. Това е малко по-сложно, но е единственият начин да направите промяната по-устойчива. 

Както споменахте, много инициативи, свързани с промяната, се провалят. Какви са най-честите причини за това?
Понякога се учудвам колко проекти и инициативи, насочени към промяна, пропадат, но от опита си научих, че най-голямото предизвикателство е да подготвите старшите мениджъри да поемат повече рискове. Почти винаги, когато една компания е изправена пред сериозен проблем или промяна, има някой (или група от хора) в нея, който притежава отговорите или решенията за справяне с проблема. Ръководителите знаят това, но не са склонни да рискуват да тръгнат по неутъпкан път.

Понякога пренебрегват величината на проблема само за да не нарушат зоната си на комфорт, но ключовата задача на ръководителя е да доведе организацията до възможно най-добрите резултати. Когато си стоите на едно и също място, това няма как да стане. Другото нещо е комуникацията. Когато сте поели по пътя към промяната, в качеството си на лидер трябва да общувате непрекъснато, за да се уверите, че всички около вас разбират защо е необходимо да се извърви този път. Водещото при процесите на промяната е да бъдеш на сцената и да даваш пример с действията си. 

Нека да поговорим за съпротивлението към промяната. Вярно ли е, че хората мразят промените? Защо често пъти организациите и индивидите се противопоставят на промяната?
Не мисля, че хората не обичат промените. Промяна означава също прогрес. Това е нещо, което хората харесват и в личния живот непрекъснато са изправени пред промени. Нещото, което хората не обичат, е, когато някой друг осъществява промяната вместо тях или когато се чувстват жертва на процеса на промяна. Всъщност много е нормално и здравословно да се поставят под въпрос инициативите, насочени към промяна. Това показва, че те е грижа за настоящата ситуация и че искаш да си сигурен, че промяната наистина води към подобрение. Някои хора успяват да преминат по-бързо от други по тази крива на промяната, но когато посоката на промяната има смисъл, хората са ангажирани в нея от самото начало и имат възможност да помогнат или да участват активно в процесите, те непременно ще ви дадат подкрепата си. 

Много експерти говорят за излизането от зоната на комфорт като необходимо условие за постигане на успех. Какво според вас трябва да направят служителите, за да се подготвят по-добре за промените, пред които са изправени на работното място?
Става въпрос за поемането на повече риск и приемането, че светът се променя и става все по-сложен с всеки изминал ден. Мисля, че хората се нуждаят от контекст, за да разберат ситуацията и защо е необходима промяна. Липсата на промяна не е опция в днешния свят. Ръководители трябва да станат по-смели в поемането на рискове, а служителите трябва да осъзнаят, че промените са необходими за по-доброто бъдеще на всички. Готовността и отвореността към промените ще стане критично умение за всички и доколкото е въпрос преди всичко на начин на мислене, то може да бъде придобито с обучения и опит. 

Какви трябва да бъдат резултатите от инициативите, насочени към промяна? И как е възможно те да бъдат оценявани и измервани?
Обикновено енергийните нива на засегнатата група от хора ще ви покажат дали промените са довели до положителни резултати. Понякога можете да го измерите в числа (например спестяване на разходи или печалба), но в повечето случаи става въпрос за нов начин на работа, който се възприема като обичаен и нормален. Можете да бъдете сигурни, че сте се справили добре, когато хората не говорят за промяната, а я приемат за даденост, и новата ситуация не им прави впечатление. 

Какво бихте посъветвали мениджърите, които трябва да подемат и приложат инициативи, насочени към промяна?
Да разберат, че в процесите на промяна се нуждаят от различни играчи. Необходим ви е старши спонсор на проекта, нужни са ви създатели на промяната (това са хората, които действително управляват промяната и я правят възможна) и също така се нуждаете от фасилитатор, който да подкрепи процеса. Мениджърите трябва да осъзнаят, че те самите не могат да съвместяват всички тези роли, а се нуждаят от много различни хора около себе си, които да подпомогнат процеса. Ако бързате, свършете го сами, но ако искате да извървите дълъг път, направете го с други.

Ролята на мениджъра е да рискува да вземе решение и да заложи на неутъпкана пътека в името на по-доброто бъдеще. Добрият лидер ангажира много хора и ги кани да се присъединят към промяната. Когато мениджърът е просто шеф, промяната обикновено идва отгоре като заповед за маршируване и с огромна опасност от провал. 

Каква според вас е тайната на успешното управление на хора?
Хората следват лидери заради доверието и яснотата на посоката на движение. Принципността и съблюдаването на правилните ценности са много важни за изграждането на доверие. Важно е също така да можеш да вдъхновяваш другите с ясна стратегия и това, което може да бъде постигнато заедно. Понякога мислим, че лидерите трябва да бъдат силни и екстроверти, но истината е, че можеш да бъдеш всичко, стига да си свързан с хората и да им имаш доверието. Трябва да защитаваш екипа си и екипът ти трябва да вярва, че ти си способен да го отведеш до по-добро място. Всъщност това е много просто и мъжете и жените са еднакво подходящи за тази задача.

Социалните мрежи размиват границите между личен и професионален живот. Какъв е вашият съвет към мениджърите, които не знаят колко и каква информация да споделят и какво е по-добре да запазят за себе си?
Прозрачността е ключова тук… Виждал съм лидери, които се опитват да контролират вътрешнофирмената комуникация с правила за поведение и наказания, но всички знаем, че дори и най-строго секретните документи могат да изтекат в интернет. Мисля, че е важно да се предостави на служителите достатъчно контекст, за да разберат коя информация е поверителна и защо. Служителите трябва да бъдат в състояние да преценят самостоятелно какво могат и какво не могат да споделят. Ако наистина искате да запазите нещо в пълна тайна, не въвличайте много хора и не оставяйте писмени бележки… Социалните медии са толкова мощни, че много компании научиха вече, че развиването на отговорни бизнес практики е най-добрият отговор.

И един последен въпрос, кои книги са в списъка ви за четене тези дни?
Току-що се върнах от Бразилия и в момента чета "Алеф" от Паулу Коелю, който е бразилец. А иначе за по-доброто разбиране на управлението на промяната препоръчвам The Age of Unreason на Чарлс Хенди. 

За да получавате бюлетините на "Кариери" с новини и тенденции в областта на човешките ресурси, мениджмънта и кариерното развитие, влезте в сайта  или се регистрирайте.

Станете част от онлайн общността на "Кариери". Включете се в нашите дискусии и анкети и през социалните мрежи: FacebookTwitterLinkedInGoogle+Pinterest.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly