С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Заплатите зависят и от локалния пазар

Партньорът в Hostettler, Kramarsch & Partner д-р Йенс Уве Кремер представи системите за възнаграждения по високите етажи на есенния HR форум на "Кариери" и БАУРЧР.
Share Tweet Share
Снимка

 Фотограф: Цветелина Белутова

Д-р Йенс Уве Кремер е партньор в швейцарската консултантска компания Hostettler, Kramarsch & Partner от септември 2012 г. От 2005 г. насам той е заемал различни позиции в сферата на управлението на човешките ресурси в Deutsche Telekom и T-Mobile International, където е отговарял за Западна и Югоизточна Европа. От 2010 г. до есента на тази година е бил глобален ръководител за възнагражденията на висшия мениджмънт в SAP.

Завършил е социални науки в Хумболтовия университет в Берлин. В началото на кариерата си е работил в Изследователския център по социални науки в Берлин и в две консултантски компании, където е специализирал в управление на възнагражденията.


Д-р Кремер, как трябва да се определят възнагражденията на мениджърите в дъщерните фирми на глобалните концерни? Те трябва да следват общата стратегия на компанията майка или по-скоро да се съобразяват с местните нива на заплащане?


Най-напред трябва да се има предвид, че понятието мениджър не навсякъде е изпълнено с едно и също съдържание по отношение на ролята на конкретния човек в организацията. Не е изключено западноевропейската компания майка да включва в него функции, различни от тези в дъщерната фирма. Дори само това вече крие доста голям потенциал за конфликт, например ако привличането и задържането на мениджъри в източноевропейски дъщерни компании се ръководи стриктно от концерна майка, базиран в Западна или Южна Европа.

Все пак кой е предпочитаният начин за определяне на нивото на заплащане?

В хода на продължаващата глобализация се наблюдават две противоположни тенденции: Една част от компаниите са склонни да уреждат централно всички въпроси, свързани с топ мениджмънта. Други делегират тази отговорност на съответните местни ръководители. Който и от двата варианта да се избере най-важното е отговорността да се разпределя внимателно и смислено.

Бихте ли дали примери?

Типични въпроси, управлявани централно – особено по отношение на мениджмънта, са например структурата на възнагражденията, подготвянето на наследници за ръководните позиции, както и критериите за оценка на хората на високите етажи.

Когато става въпрос за съблюдаване на законови и данъчни изисквания, допълнителните придобивки или фината настройка на размерите на заплащането, е по-добре да се прехвърли повече отговорност на регионалните звена. Важно е фирмената централа и регионалните звена за управление на персонала да се намират в постоянен конструктивен диалог и да не се движат в противоположни посоки.

Познавате добре пазарите в Източна Европа. Как постъпват международните компании, които развиват бизнес там?

Някои държави в Югоизточна Европа като България или Румъния все повече се приближават към здравословната комбинация от глобално зададени рамки и локално взимане на конкретните решения. Но международните компании в тези две страни извървяха доста дълъг път, докато стигнат дотук.

В хода на разширяването на своя бизнес на тези пазари много западни концерни внесоха там вече съществуващите си структури и процеси за управление на персонала и се опитаха да ги наложат в абсолютно същия вид. В началото това работеше, защото повечето ръководни позиции бяха заети от експати, чийто начин на мислене беше оформен от културата на съответната централа на концерна майка.

Многобройните експати обаче доведоха до сериозни диспропорции при мениджърските възнаграждения. Към това се добави и големият проблем с привличането на служители, тъй като добре образованите млади хора в тези държави по принцип имат доста възможности, включително в чужбина. Тази ситуация научи концерните да делегират повече отговорност на регионалните си представителства, за да бъдат по-гъвкави и да могат да реагират по-бързо и адекватно на развитието и особеностите на локалните пазари.

Как се постига успешна комбинация между глобалните рамки на концерните и отразяването на местните особености?

Този въпрос не засяга само прякото възнаграждение – заплата, бонус и други парични добавки. На днешно време това е само част от общия пакет. Заедно с финансовата му част в него влизат аспекти като лично развитие, възможности за кариера вътре в организацията, специални допълнителни придобивки за самия служител и за неговото семейство.

Всичко това е тясно свързано с политиката за управление на таланта вътре в компанията и планирането на наследствеността по високите етажи. Който иска да направи успешна система за мениджърски възнаграждения, трябва винаги да взима предвид и тези допълнителни елементи.

Кои точно от тях да имат по-голяма тежест най-добре може да се реши на локално равнище. Местното ръководство на дъщерното дружество може по-добре да интегрира тези елементи в общия пакет на възнаграждението, отколкото концерна майка, който е някъде далече на запад.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2020 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2020 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly