С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Голям да пораснеш

Защо е важно мениджърите да бъдат наставници на хората, с които работят, и как да влезете в тази роля най-ефективно
Share Tweet Share
Снимка

Уголемяване

 Автор: Михаил Вълканов

Ти си на шест и е време за онзи преломен момент, в който трябва да се научиш да караш колело. В градинката пред блока, под зоркия поглед на баща ти, яхваш неуверено новия си велосипед и започваш да правиш първи опити да го подкараш. Падаш няколко пъти, поожулваш се тук-там, но продължаваш да се пробваш отново и отново, защото знаеш, че баща ти е до теб и нищо лошо няма да ти се случи. Имаш му пълно доверие, разчиташ на неговата подкрепа и с всеки следващ опит ставаш по-уверен. И така до момента, в който усетиш, че никой вече не те държи...
 
Сега нека да се опитаме да пренесем същия епизод в работна среда. При теб идва твоят пряк ръководител и ти възлага първия ти самостоятелен проект. Дава ти пълна свобода да подходиш, както намериш за добре, но не те оставя да плуваш в дълбокото сам. През цялото време остава до теб, задава ти въпроси, изслушва проблемите ти и ти помага да намериш сам правилния път. Дори и с риск да сгрешиш.
 
Някои от вас може и да имат късмета да работят с такъв шеф. Да, това описание има връзка с реални лица и събития. Това е профилът на мениджъра, който не се вживява в ролята си на генерал, раздаващ заповеди и порицания, а припознава в своите задължения и отговорности това да бъде наставник на хората, с които работи.
 
Мениджърът наставник не е някакъв генно модифициран животински вид, който е припознал корпоративната среда за свой естествен хабитат. Просто за разлика от "традиционните" ръководители по нашите ширини той се опитва да ръководи хората, докато им помага самите те да се развиват. Защото успехът на мениджъра се измерва и с успеха на екипа му. Този подход помага за мотивирането и ангажирането на служителите, а оттам и за резултатите на компанията. И защото това е и начинът ръководителят да "отгледа" ефективния - по неговата собствена дефиниция – член на екипа или дори свой собствен наследник.
 
Някакъв странен тип
Мениджърът, който е и наставник на хората, с които работи, е преди всичко добър слушател, казва Лука Берни, международен инструктор и представител на Erickson College International (виж карето). Той "умее да задава правилните въпроси, да поставя ясни цели, да дава свобода на служителите си да действат, но и да грешат, както и да дава обратна връзка". И най-важното - създава среда на доверие, интимност и разбирателство, в която работещият се чувства сигурен и не се страхува, че при първата допусната грешка ще изхвърчи от компанията. Даже напротив, възприема грешките на екипа си като възможност да научат важните уроци в работата. И следващия път да знаят как да не ги допускат. Според Берни дори не е необходимо мениджърът да е запознат с техническите аспекти на работата на служителите, за да може да ги напътства. Затова той може да бъде наставник или коуч както на своя екип, така и на други отдели в компанията.

Този коучинг подход – да се провокира мислене чрез поставяне на въпроси и активно слушане -  играе особено важна роля, когато на мениджъра му се налага да управлява и други ръководители. "В такива случаи директивният стил е напълно неприложим, тъй като става въпрос за добри професионалисти, които вече са доказали, че могат да постигат резултати", казва Рада Йосифова, началник "Човешки ресурси" в Райфайзенбанк България и сертифициран коуч на ръководни кадри. И допълва: "Тогава е важно ръководителят да умее да мотивира и да изгражда воля и стремеж за постигане на обща цел."

В тази връзка Златина Кушкиева, мениджър "Човешки ресурси" в козметичната компания Avon, разказва случай с неин колега, който е ръководител на хора. Той поема нов екип, в който един от служителите не е достатъчно мотивиран и има негативно отношение към възможностите за развитие в компанията. Новият мениджър не знае точно как да подходи към него, за да промени нагласите му, и решава да се обърне за помощ към Кушкиева. "След един час разговор с ръководителя, той сам стигна до конкретни идеи как да помогне на своя служител да придобие този опит, който му липсва, как да увеличи още повече силните страни на колегата и да адресира областите на подобрение", обяснява тя.
 
И мениджър, и наставник, и...
Ако отговорът на въпроса дали един мениджър може да бъде наставник или коуч на хората, с които работи, е "категорично да", то след него задължително има едно голямо "но": разбира се, не и през цялото време. В процеса на работа от ръководителите се очаква да изпълняват различни роли - понякога трябва да бъдат шефове, друг път - ментори, трети път - консултанти, анализатори, коучове и т.н., казва Лука Берни от Erickson College. А това зависи от конкретните задачи и предизвикателства, с които се сблъскват в натовареното си ежедневие.

"Ако ви се подпали къщата, няма да питате хората какво мислят, че е необходимо да се направи, а ще им кажете категорично какво трябва да направят, за да се справят с кризата – да донесат вода, да извикат пожарникарите и пр.", дава пример Берни. Затова е от изключително значение, а и белег на зрялост ръководителят да умее да преценява в коя ситуация какъв да бъде, каква роля да играе. И, не, не става въпрос да развие някаква корпоративна форма на шизофрения, а да използва таланта си по начин, съобразен с контекста и изискванията на момента.
 
"Понякога за един ръководител е достатъчно да бъде само мениджър – да насочва, да делегира и изисква, а в други ситуации е по-подходящо да бъде учител, партньор или ментор", коментира и Рада Йосифова.
 
И все пак мениджърът, който работи ефективно като наставник, не трябва да бърка тази своя роля с родителската. Той не е покровител на колегата си, а само човек, който помага за професионалното му развитие с нужната подкрепа, професионални насоки и най вече с провокация той сам да достигне до търсените решения. Прилагането на този подход е и начин за ефективно овластяване на хората и разгръщане на техния потенциал, убедена е Анета Младенова, изпълнителен директор на консултантската компания OD&M Consulting. "Предпочитам да задавам въпроси и да предизвиквам хората да намерят отговорите вътре в себе си, защото това помага на насочвания служител да открива нови начини, които се основават на собствените му ценности, предпочитания и уникална гледна точка", споделя тя. Това е и подходът, който тя препоръчва и на другите хора на ръководна позиция.

Снимка

[Shutterstock] 


 
По този начин и двете страни извличат полза за себе си и своята работа. "От една страна, служителите получават усещането за смисъл и развитие, а от друга, така се осмисля работата на мениджъра, който е допринесъл за по-доброто знание, по-голямата увереност в ежедневната работа и кариерното развитие на служителя", твърди Ева Вучева, изпълнителен директор за Централна и Източна Европа на модната компания Fashion Days Group.
 
Мениджърът, който влиза и в ролята на наставник, никога не дава готови отговори, твърди и Катерина Ушева, управляващ директор на PR агенцията All Channels. "Той разпознава силните ми страни и ми помага да надграждам върху тях, като успоредно с това често ме предизвиква да развия нови умения. Именно това прилагам и аз", споделя тя.
 
За да може работата на мениджъра, който припознава като своя отговорност и това да бъде наставник на екипа си, да има ефект обаче, работещият трябва да е мотивиран да се развива в организацията. "Не всички хора искат да растат. Някои отиват на работа сутрин и си тръгват вечер само за да получат заплатата си накрая на месеца, защото имат по-важни приоритети в живота от работата", казва Лука Берни. Затова е много важно мениджърът да може да прецени не само дали служителят има потенциал, но и доколко е склонен да го развие.
 
Да си отгледаш лидери
От един определен момент нататък всеки мениджър започва да си задава въпроса: "Кой ще дойде на моето място?" Управлението на приемствеността в съвременните динамични бизнес условия е едно от най-големите предизвикателства пред ръководителите и организациите. Затова е много важно те да бъдат достатъчно подготвени, за да се справят адекватно с него. Именно тук могат да помогнат и мениджърите, които се опитват да наставляват и развиват хората, с които работят.
 
Ангелина Джаждева, мениджър "Обучение и развитие" в "Хюлет-Пакард България", посочва, че в много случаи ръководителите са хора, които на предходната си позиция са били "звезди", т.е. изключителни специалисти, но без опит в управлението на хора. "Предварителната подготовка, адекватното управление на талантите и на т.нар. наследници може да увеличи техния шанс за успех, както и да гарантира на организацията правилното определяне на съответните позиции", убедена е тя.
 
За Анета Младенова от OD&M Consulting коучингът, макар и добър подход за развитие на бъдещите таланти, далеч не е единственият. И посочва, че менторството също има своето място за изграждането на приемственост. "На практика менторите би трябвало да учат своите подчинени чрез своя минал опит и грешки, да им вдъхнат увереност и кураж в процеса на учене и търсене на собствени решения", заявява тя.
 
Понякога организациите са изправени пред необходимостта да изградят изцяло нов мениджърски екип поради внезапно настъпили промени, реорганизация или смяна на собствеността. В такива случаи най-добрият вариант е да успеят да намерят подходящите хора отвътре и да им помогнат да обуят мениджърските обувки. А причината да се предпочете този подход е, защото тези служители са вече добре запознати с ценностите и дейността на компанията и са създали емоционална връзка с нея. И няма нищо страшно, ако в процеса на някого му се случи да падне от колелото и да си ожули коляното. Стига да има до себе си някой, който е достатъчно подготвен, за да му помогне да стане и да разбере къде е сгрешил. И така до момента, в който усети, че кормилото е само в негови ръце.

10 стъпки как да станете ефективен мениджър наставник
 
1. Слушайте активно
2. Бъдете фокусирани върху решенията, а не върху проблемите
3. Стремете се да създавате среда на доверие и разбирателство
4. Поставяйте точни и ясни цели
5. Не се страхувайте да делегирате задачи и проекти
6. Прощавайте допускането на грешки
7. Предоставяйте конструктивна обратна връзка
8. Не давайте готови отговори и решения, а оставяйте хората си сами да стигнат до тях
9. Изграждайте самостоятелни и отговорни служители
10. Помагайте на служителите да развият потенциала си и да имат визия за бъдещето си

За да получавате бюлетините на "Кариери" с новини и тенденции в областта на човешките ресурси, мениджмънта и кариерното развитие, влезте в сайта  или се регистрирайте.

Станете част от онлайн общността на "Кариери". Включете се в нашите дискусии и анкети и през социалните мрежи: FacebookTwitterLinkedInGoogle+Pinterest.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly