С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Имай им доверие

Защо е важно да се печели доверието на хората, с които работим и как да го постигнем по най-ефективния начин
Share Tweet Share
Снимка

[Shutterstock] 

Тази седмица в блога на karieri.bg ни гостува Светлана Вълева. Доскоро тя беше директор "Човешки потенциал и организационна култура" в разработчика на игри "Ексес Софтуер", а в момента продължава да работи в областта на човешките ресурси като специалист на свободна практика. Поводът да ни гостува е, че в края на 2015 г. тя беше отличена с първо място в конкурса "Европейски HR награди" на Европейската асоциация за управление на хора. Светлана заслужи наградата си със своето есе на тема "Доверие и талант". Публикуваме текста й, в който тя разказва за своя подход и философия за привличане, задържане и развитие на таланти, за работата в екип и фирмената култура. Сигурни сме, че в него ще можете да намерите полезна "храна за размисъл" и практични съвети, които да използвате във вашата работа. Оригиналното заглавие на есето й е "Мрежова интелигентност: Обединението на таланта и доверието".

Като представител на поколение Y, в началото на професионалното си развитие бях типичен "job hopper". Не мога да преценя дали по онова време съм била млада и глупава или по-скоро будна и непримирима. Мога само да кажа, че търсех МОЕТО идеално, заслужаващо доверието ми място в света на бизнеса. Мястото, в което ще се влюбя. Днес искам да ви разкажа три истории за трима талантливи хора в моя живот. Това е. Не е голяма работа. Само три истории. Вярвайте ми.

1. Свързването на точките. Доверие и текучество.
Първата история е за свързването на точките. Помните онази игра от детството ни, в която свързвахме точките и се получаваха фигурки, нали? Даяна - носител на награда "Форбс" за служител на годината, получи предложение за работа с двойна заплата от международна гейминг компания, за да оглави един от техните екипи. Отказа. Остана да работи като ръководител на отдел в малка местна компания, която финансира магистърската й програма, дава й свободата да работи както иска и да бъде толкова странна, колкото си пожелае. Дали съжалява? Съмнявам се.

Днес лидерите говорят много за доверие, задържане на таланти и ползите на бизнеса от овластяването на служителите да бъдат посланици на работодателската марка. Във времена на стабилност компаниите се разрастват, за да постигнат икономии от мащаба и подобрените процеси. Кариерният път е като брак "един за цял живот" и професионалното развитие, подобно на пътуване с ескалатор, e с предсказуем напредък за онези, които следват правилата. Настанаха промени. Както във философията на организациите, така и в технологиите. Компаниите трябваше да се концентрират върху достигането на краткосрочни финансови цели, за да повишат цените на акциите си (някои от тези компании действат така и сега). Икономическата криза замести дългосрочните инвестиции с намаляване на разходите и мерки като "правилно оразмеряване на щата", замразяване на бюджетите за развитие на персонала и др. И доверието на талантите в работното място, особено сред представителите на поколения Х и Y, започна да се пропуква и ерозира.

Вредите, нанесени върху доверието на служителите с годините на принудителни съкращения, известни още като недоброволно текучество, намалено трудово възнаграждение и др., предстои да бъдат превъзмогвани. Служителите бяха научени да мислят за себе си като за "свободни агенти", търсещи най-добрата възможност за растеж и сменящи работни позиции винаги, когато се появи по-добра оферта. Резултати от глобалното проучване на талантите и възнагражденията за 2014 г. посочват, че почти половината от работодателите (48%) имат нарастване на назначенията спрямо предходната година и повече от една трета (35%) декларират нарастнало текучество за същия период, което прави критично развитието на ясна перспектива за необходими мерки за задържане и ангажиране на талантите. Добре задоволени, високо ценени професионалисти проявяват тенденции да напускат настоящата си работа, за да отидат в друга компания. Подобен род текучество причинява значителни разходи за подбор и преквалификация, както и скрити загуби поради трудности в приключването на текущи проекти и сработването на нови екипи (Chen, 2008, 23). В проучване на Стивън Кови става ясно, че в организации към които има високо доверие, общата възвращаемост за акционерите е три пъти по-висока отколкото в организации с нисък кредит на доверие.

Още повече именно в периоди на промяна и турбуленция е необходимо доверие. Например, когато се обяви значителна промяна в дадена организация, тази информация поражда несигурност, която кара хората да отричат или възпрепятстват промяната. В такива ситуации е пределно ясно, че издаването на директни заповеди е абсолютно противопоказно за осигуряването на нов тип поведение. За да се постигне реална промяна, нивото на възприеманата несигурност трябва да бъде компенсирано от увеличено доверие.

Въпреки че Даяна е представител на поколение X, в последните десет години тя остава с компанията в добри (ръст на печалбата от 180%) и в лоши времена (турбулентни моменти на съкращения, намалени заплати, замразени бюджети). Днес Даяна ръководи аутплейснато поделение на компанията със специализиран фокус върху дизайна на игри. Много от бившите служители на компанията са нейни подизпълнители и партньори по различни проекти. Доверието им в компанията е причината да работят за нея като консултанти на свободна практика, подизпълнители - собственици на новосформирани лични компании и завърнали се повторно след напускане служители. Всички работят заедно отвъд ограниченията на юридическата корпоративна форма, заедно постигат взаимнополезни резултати, споделят общи идеи и вярвания.

И така, да свържем точките: бизнесът се нуждае от нова рамка на работни взаимоотношения, която подпомага взаимното доверие, взаимните инвестиции и взаимните ползи. Една такава идеална рамка поощрява най-добрите служители да развиват своята лична мрежа от контакти и да работят като предприемачи без да се налага да скачат от работа на работа. Трудовата заетост е партньорство в стил "печеля-печеля", взаимно изгодна сделка, с ясни условия между независими играчи. Работното обединение е рамката, от която се нуждаят мениджърите и талантите, за да може доверието и инвестициите да развият силен бизнес и кариери и така да изградят заедно бъдещето.

2. Любов и раздяла: доверие и мотивация на служителите
Втората ми история е за любовта и раздялата. На 36 годишна възраст Мария има блестяща кариера като вицепрезидент в постоянно предизвикваща мозъка иновативна компания. След много години на инвитро опити тя успява да роди близнаци – момче и момиче. Най-накрая! Постига толкова търсения от много хора баланс работа-личен живот. Щастието и радостта й са неописуеми. В България платеният отпуск по майчинство продължава две години, което за Мария означаваше да се откъсне от обичаната си динамична работа за година-две. Макар Мария да е подготвила свой заместник за времето на майчинство, шест месеца по-късно тя започна да работи почасово по различни текущи проекти и да подпомага екипа си от вкъщи. Мария трябва да раздели времето си между така дълго чаканите рожби и работните задачи. Дали съжалява? Съмнявам се.

Мотивацията е важен елемент, който трябва да се вземе предвид, когато се изследват факторите обуславящи базираното на доверие поведение на талантите. За да се запазят жизнеността си в среда на промени и несигурност организациите трябва да разберат мотивацията на своята работна сила и особено на талантите, от които зависи бъдещето на бизнеса им. Съществува два типа мотивация - вътрешна и външна.

Вътрешната мотивация е задвижвана от вътрешни желания или потребности на служителите, като например нуждата от сигурност или автономност: потребност от принадлежност и връзка; необходимост да се цени мнението им и да получават признание; потребност от усещане за значимост и принос към работата; потребност да се развиват и да получават предизвикателства; нужда от цел и справедливост. Базирани на доверие взаимоотношения на работното място включват прозрачна комуникация, справедливо отношение и уважение сред хората. Подобни отношения опосредстват сътрудничеството между талантите и техните колеги, супервайзъри, мениджъри и фирмени клиенти и може да са източник на вътрешна мотивация.

Външната мотивация е изпълнението на действие или задача за получаването на конкретен резултат или награда. Външни фактори като съчетанието работа-личен живот, трудовото натоварване, гъвкавото работно време и пакетите с придобивки може да задвижат промяна на организационната култура и да окажат влияние върху благосъстоянието на служителите, което от своя страна да доведе до устойчиво във времето високо представане. Например една положителна работна атмосфера, в която служителите са поощрявани, преуспяват и се развиват, може да донесе много повече ползи за бизнеса от чисто финансовите механизми на въздействие. Обратно на това абсентизма и презентизма, често срещани проблеми в много компании, се свързват предимно със занижени показатели на благополучието. Мотивацията и благосъстоянието на служителите може да окажат влияние върху доверието.

Работодателите могат да влияят както върху вътрешната, така и върху външната мотивация, за да осигурят ефективна работна среда и да повишат благосъстоянието на персонала, което играе важна роля в цялостната въвлеченост на служителя като белег за неговото доверие. Препоръките за ръководене и управление на талантите са насочени към насърчаване на ангажираността на служителите с марката на работодателя в целия спектър от промени - в структурата на възнагражденията до по-голяма гъвкавост в работното време, тийм билдинг и други. Ако тази движеща сила – ангажираността - липсва, реакциите на служителите може да са насочени срещу постигането на целите на компанията, да възпрепятстват процеса на учене на талантите и да понижат нивото на постижения на хората с най-високо представяне. Ако тези източници на мотивация отсъстват продължително време от работното място, съществува риск за здравето на служителите от една страна и риск за финансовата и организационна репутация на компанията от друга.

Организациите и лидерите от старата школа най-вероятно мислят, че доверието е в месечния фиш за заплати, но се лъжат. Доверието е състояние на психиката; приравнява се към неврологичната сигурност по повод на намеренията на околните и във връзка с конкретна среда. Талантите, които имат доверие на колегите си и на компанията, в която работят, са с по-висока вероятност на удовлетвореност от работата си. Доверието, подобно на уважението, трябва да се заслужи. Служителите, които имат доверие на своите ръководители, ще имат доверие и в работодателската марка, а мотивираните таланти ще се грижат за добрия имидж на този бранд.

За Мария са важни фирмените задачи и нейният екип. Тя постави на заден план задълженията си на майка заради потребностите на компанията. Понякога животът има странно чувсто за хумор и те кара да правиш трудни избори. Вярвам, че в такива моменти единственото нещо, което те кара да продължиш напред е любовта към това, което правиш и доверието към хората, с които споделяш общи идеи, ценности и цели. Работата заема по-голяма част от живота ни. Можем да бъдем удовлетворени и мотивирани да продължаваме да работим само и единствено, ако вярваме, че това, което правям има смисъл и е велико.

3. Безкрайност: Доверие и неограничена енергия
Последната ми история е за безкрайността. Когато бях малка, моята майка "тигрица" често казваше: "Няма невъзможни неща".

2002 г., 16-годишният Петър се хваща на бас със свой съученик, че с приятеля си ще успее да програмира първата си браузърна игра за три месеца. Печели облога. Следва поредица от разработени игри. И основаването на компания, която за няколко години наброява повече от 100 служители от поколения Y и Z. Хората му се доверяват, талантите обожават свободата, която Петър им дава за да развиват идеите си.

Емоционално интелигентните лидери отиват отвъд темата за доверието, като разбират потребността от емоционална връзка на работното място и най-вече нуждата на такава сред талантите. Емоционалната връзка отключва желанието на талантите да допринасят повече отколкото изисват основните задължения на позицията им, да привнасят дабавена енергия в дейността си. Доверието на служителите води до изграждането на емоционална връзка с бизнеса, наречена ангажираност. В среда на доверие се осъществяват върхови постижения в представянето – ангажираност, освобождаване на неограничена енергия, подобрено благосъстояние и оптимално стабилно представяне с добавена стойност.

Не е нужно лидерите да бъдат най-добри приятели с талантите, но трябва да чувстват и разбират емоционалното съдържание на работното място. В психологията, доверието е вярването, че този, на когото се има доверие, ще направи каквото се очаква от него. В организационна среда доверието може да има положително влияние върху поведенията, възприятията и представянето на даден човек. Ако топ мениджмънта пренебрегне емоционалната принадлежност, нито един служител няма да има доверие в компанията и нито един талант няма да се грижи за работодателската марка на организацията, нейните цели или работна среда.

Разбира се, не е възможно всички служители да са постоянно щастливи в среда, в която различни поколения са събрани на едно място. Щастието и ангажираността обаче са по-достижими, ако доверието се създава от хуманизирането на работните взаимоотношения и съответно от предаването на човещки облик на работодателската марка на компанията. Тогава работната сила е общност, също както в реалния живот участниците са различни, но се стараят да останат повече или по-малко в синхрон помежду си.
Привличането и задържането на таланти изисква много работа и постоянство. Днешните служители може да не са будещите таланти на компанията, но вероятно са нейните таланти вдругиден, догодина или са следващото икономическо чудо. Човек никога не знае. Затова всички трябва да започнем да мислим как да станем по-човечни лидери.

Петър истински вярва в каузата си. Заразителен е със своята страст към иновациите, мозъчните тръстове и емоционалната привързаност. Той е безкрайно "гладен" и любопитен за нови нетрадиционни неща. "Бъдете гладни. Бъдете любопитни." Това беше посланието на Стив Джобс в началото на учебната година в университета Станфорд, което накара таланти от цял свят да експлоадират в екстаз. Бъдете безкрайно гладни. Бъдете безкрайно любопитни. Създавайте доверени мозъчни тръстове.

Винаги съм искала това за себе си. Желая същото и на вас.

Бъдете гладни. Бъдете любопитни.


Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly