С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Оперативка? Ох, пак ли

Защо офисните срещи не работят и как да поправим това
Share Tweet Share
Снимка

 Автор: Михаил Вълканов

Страниците на тефтера са изпълнени с преплетени геометрични фигури, цифрата 5, изписана многократно, спирала, която почти е пробила страницата. Има и рисунки на човечета – бягащо, гневно, безизразно. Авторът не държи на авторството си и не иска да цитираме името му. Изображенията са резултат от седмичните оперативки на фирмата, в която работи. "Така се справям с тези безсмислени екипни ритуали - казвам каквото имам да кажа за 5 минути и останалите 55 си рисувам, дори успявам да забравя колко много работа ме чака", коментира М.Ж.

Защо би си струвало да обърнем внимание на човека, забил нос в тефтера си? Защото планьорките, летучките, оперативките, заседанията и какъвто синоним намерите на ежеседмичните или ежедневните служебни срещи с колегите понякога са най-голямата загуба на време в една фирма. Масово компаниите са заразени от вируса М&С - мениджърите и срещите, беше казал софтуерният предприемач Джейсън Фрайд в лекция за TED. Те се размножават и превръщат работния ден в серия от съвещания, лишавайки ви от време да се концентрирате върху работата си. М&С са причината в 18.30, вперили поглед в компютъра, да осъзнаете, че сте отметнали серия задачи, но не сте свършили нищо съществено. Често се оказва, че работата не може да бъде свършена на работа, както казва Фрайд.

Американско проучване показва, че компаниите отделят между 7 и 15% от бюджета си за регулярни вътрешнофирмени срещи. Още през 1995 г. Xerox изчислили, че работните срещи на ангажираните с производство и развитие 24 хил. души годишно струват 100.4 млн. долара на компанията. Резултатите са цитирани през 2012 г. в специален брой на списанието Small Group Research (SAGE Journals), посветен на организационните срещи. Според редакторите на броя както от емпирични данни, така и от неформални разговори става ясно, че много служители и мениджъри се чувстват неудовлетворени от екипните събирания. Те имат усещане, че поне една трета от времето им е похабено. "Силно изненадани сме от факта, че дори и компании от топ 500 на Fortune правят много малко, за да са сигурни във възвращаемостта на инвестираното в срещи", коментират редакторите.

"В различна степен проблем с дисфункционалността на екипните събирания имат повечето компании у нас, мисли Слави Стоев, консултант организационно развитие в InManagement. Разказва, че в повечето случаи клиентите идват с други заявки и в процеса на работа се оказва, че има нужда да се обърне внимание на фирмената култура за участие в групови срещи. Подобен е и опитът на Капка Стойкова, коуч в Development Zone. По думите й обикновено първоначалната заявка на клиента е винаги "по-политически коректна". Например да развива лидерския си стил. И след няколко коучинг сесии се изяснява, че за него всъщност е най-смислено да работи върху това как да сведе оперативката с екипа си до час и половина седмично.

Правилото на двете пици...

В малките фирми хората прекарват около 10% от седмичното си работно време в подготовка на срещи и в провеждането им. А в компании с персонал от над 500 души процентът достига до 75 – в зависимост и от позицията на служителя – колкото си по-нависоко по стълбицата, толкова повече време за срещи. Тези данни се отнасят за американски фирми и са цитирани от списанието Small Group Research, но изглежда, че са относително универсални.

На въпроса дали хората от висшия мениджмънт не са претрупани от срещи, от които не им остава време да си вършат работата, Слави Стоев отговаря по-следния начин: "Не, това е закономерност." Според него обичайната логика на правилното разпределение на властта в една организация е колкото по-високо си в йерархията на дадена организация, толкова по-малко би следвало да си ангажиран с оперативна работа и повече с процесите на взимане на решения, комуникация и определяне на насоки за работата на оперативните позиции. "Ако един изпълнителен директор счита, че от срещи не му остава време да върши оперативни задачи, той не си разбира ролята", коментира Стоев.

В голяма компания в България например мениджър на средно управленско ниво отделя не по-малко от 30% от работното си време за оперативки. "Всяка седмица провеждам индивидуални срещи със специалистите от отдела ми и регулярна среща с прекия ми ръководител. Тъй като освен мениджър на екип ръководя и проекти, правя оперативки със съответния работен екип", разказва Пламен Черешаров, мениджър "Възнаграждения и развитие" във VIVACOM. Пояснява, че в периоди на имплементирани на нови и мащабни проекти, в които са включени специалисти от различни отдели и външни доставчици, времето за работни срещи нараства до 50-60%. Опитът на Черешаров показва, че събиранията с продължителност не повече от час и на които присъстват не повече от 4-5 души са най-ефективни.

Това е и правило, въведено от Amazon Corporation – на среща не бива да се събират повече на брой хора от тези, които биха се нахранили с две пици. Макар и подобни практики, свързани с броя, продължителността и честотата на екипните събирания, да са важни, най-съществено е как точно се планират и провеждат оперативките, набляга Черешаров, като мнението е споделено от всички интервюирани за този материал.

...или какво всеки от нас прави

Опитвам се да си ценя времето, казва Димитър Симов, експерт "Ползваемост" в SAP Labs - България. "Преди да приема среща, преценявам дали ще е полезна на мен и дали аз ще съм полезен за другите. Ако реша, че не е за мен, я отказвам. Когато искам среща, преценявам дали наистина е необходима, подбирам хората, които да поканя, подготвям дневен ред и ограничавам времето", споделя Симов.

Такъв тип отношение е по-скоро рядкост, коментира Слави Стоев. "На нас, българите, все някой друг ни е виновен и търсим причината за това, което ни се случва, в околните", мисли той. Според него друго универсално правило е, че подобно на човека с изрисувания тефтер хората се настройват не срещу начина, по който протичат организационните срещи, а срещу самите събирания.

Снимка

 Автор: Михаил Вълканов



Основният факторът за ефективност на една фирмена среща е поведението на хората, сигурен е Стоев. Разказва за реални случаи на оперативки от 30 души, когато говорят само трима от тях и срещата има нулев ефект. "Най-вероятната причина за неефективността на планьорката е поведението на хората - не само на тези трима, иззели времето и пространството, но и на останалите 27, които позволяват да бъдат обикновени статисти в дадената ситуация", коментира Стоев. По думите му в болшинството от случаите среща без водещ няма как бъде ефективна. "Ролята на водещия е да направи "сценария", да уведоми хората за датата на провеждане, да управлява дискусията, спирайки многознайковците и провокирайки пасивните да вземат полезно участие", обяснява Стоев. Мнението му е, че и сработените екипи, в които хората са разумни, изслушват се внимателно, мислят в една посока и са силно ангажирани с каузата, имат нужда от водещ.

Капка Стойкова споделя виждането, че ролята на водещия е изключително важна. Опитът й показва, че понякога е добре срещите да се водят не от взимащия решение - йерархичния шеф. И дори е много развиващо за екипа воденето на срещите да се върти на ротационен принцип. "Хората имат страхопочитание от шефовете си и трудно говорят с тях. Западни мениджъри, с които съм работила, са ми споделяли, че българите са пасивни по време на срещи", разказва Стойкова. През годините е имала много заявки от клиенти да "научи" средния мениджмънт да участва по-активно в работните събирания. Спомня си, че в края на подобно обучение, запитана какво си "взима" от тренинга, участничка отговорила: "Разбрах, че не е толкова страшно да се говори с шефа."

А ако става дума за срещи за генериране на идеи, най-добре е големите началници, които не са директно свързани с изпълнението на задачата, изобщо да не присъстват, коментира Владимир Лагадинов, собственик на дизайн студио "Банда", спомняйки си опита си от работа в големи рекламни агенции. "Така е – човек винаги има задръжки от шефа си", са думите на Лагадинов.

Най-важното, което дизайнерът научил от работата си в голяма фирма в Словения, е да ходи на работни събирания подготвен. "Преди години, когато рекламните агенции бяха съвсем нов бизнес, съм присъствал на много срещи, в които хората се надвикват, пепелниците се пълнят и резултат няма, защото никой не е дошъл подготвен – не само не е ясно точно какво е заданието, но и дизайнерите не са го видели предварително", спомня си Владимир. За съжаление това не е минало, допълва Слави Стоев. Според него все още много хора нямат културата, че трябва да "си напишат домашното", преди да се видят с колегите или с подчинените. А по думите на Капка Стойкова нередки са и случаите, когато шефът спонтанно привиква подчинените си на среща"веднага", и то дори без да ги информира за темата.

Друг недъг на организационните срещи в най-различни браншове е непознаването на собствената роля и незачитането на авторитета на другите в определена област, мисли Стоев.

"Давам пример с рекламните агенции напълно произволно. Представете си, че акаунт, копирайтър, дизайнер и ИТ специалист са се събрали да измислят рекламна кампания. Няма да е изключение, ако програмистът започне да дава съвети на копирайтъра какъв трябва да е слоганът за кампанията, а акаунтът да иска да се наложи за функционалности на уебстраницата", илюстрира Стоев. Тези прояви на неуважение към авторитета и експертизата на другия провокират чисто емоционални сблъсъци за надмощие, които водят до загуба на време в безсмислени препирни и създаване на неефективен емоционален фон по време на срещата.

Знаете ли каква е целта на тази среща?

От компанията Intel декорирали конферентните си зали с плакати с този въпрос, разказват авторите на изданието Small Group Research. "Важно е да се знае каква е целта, за да могат да се подберат правилно участниците", обяснява Паулина Георгиева от Taurus Consultants.

Според нея, ако събирането е за взимане на решения, трябва да участва представител на тези, които ще бъдат пряко повлияни от решението, експерт и висш мениджър, отговорен за финалното взимане на решение. Ако срещата е консултативна или оперативна - необходимо е присъствието само на експертите. А ако е информативна - съответно само хората, които имат пряка нужда да бъдат информирани, и то лично, защото впоследствие през тях или други канали информацията може да се разпространи. Според Георгиева основното объркване при срещите идва от неподходящите хора, които присъстват, и от липсата на ясен формат, който да отговаря на целта й.

След диагностиката идва моментът за предписване на лечение. Мисля, че в организация, заразена с М&С, подходящ би бил хомеопатичният подход – организмът се разглежда като едно цяло и се лекува не отделният симптом, а целият организъм. Принцип две: подобното се лекува с подобно.
Препоръки за срещи

Преди да насрочите среща, помислете:

- Каква е целта ви? Да информирате, да съберете информация, да вземете решение, да измислите идея?

- Дали срещата е най-подходящото средство за постигане на целта? Може би по ефективно би било телефонно обаждане или споделен документ?

- Кой трябва да присъства и с какво всеки участник трябва да допринесе?

- Каква трябва да е структурата на срещата, за да отговаря най-добре на целта?

Как да проведем ефективна среща?

- Започнете навреме и свършете на време. Закъснение и от 5 минути показва на хората, че е в реда на нещата да са неточни, а и е признак на неуважение към тези, които идват навреме.

- Нали направихте дневен ред? Използвайте го!

- Направете "кошче" за идеи. Залепете на стената празен лист хартия и нека водещият записва на него всички идеи, които не са част от дневния ред, но трябва да бъдат обсъдени в друг, по-подходящ момент.

- Установете основни правила. Целта им не е да ограничават хората, а да им помагат. Типични принципи включват: "използвайте дневния ред", "участвайте", "разделяйте хората от проблемите". Нищо ново, нали? Но дали ги използваме?

- Контролирайте доминиращите личности. Нека всеки участник има възможност да изрази идеите си. Работа на водещия е да попита директно мълчаливите за мнението им.

- Донесете храна. Това е – храната мотивира повече от други тактики за срещи.

- Накрая обобщете! Приключете срещата, като обобщите дискусията, взетите решения и разпределените задачи.

И не забравяйте: екипите, които умеят да се посмеят заедно, да обсъдят грешките си и да се гордеят с усилията си, постигат най-добрите резултати.

(Източник: Marlene K. Rebori. Techniques that Foster Collaborative Groups. University of Nevada-Reno, 2000.)

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2020 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2020 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly