С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Как да привлечем чуждестранен индустриален партньор

Един от ефектите на финансовата криза за България е, че увеличи възможностите за сътрудничество с компания от друга държава
Share Tweet Share
Снимка

 Фотограф: Михаил Вълканов

В рубриката "Предай нататък" мениджъри от различни водещи компании ще споделят своите опит и знания в различни области, неща, които не се учат в университета, а от практиката. Тази седмица генералният директор на "Трелеборг България" Руслан Папазян ще обясни защо кризата носи много нови възможности за българския бинзес и какви са особеностите в привличането на чуждестранен индустриален партньор. Ако имате въпроси към него, можете да ги задавате на сайта karieri.bg.

Преди световната финансова криза стандартните производствени дестинации бяха в Далечния изток, а конкурентите на България в привличане на производствени инвестиции бяха всички държави със сходни икономически параметри. След нея мултинационалните компании регионализираха производството си и конкуренцията вече обхваща основно сравнимите държави в Европа и региона.

Тези глобални тенденции (виж карето) в съчетание с често повтаряните (но и верни) бизнес предимства на България - конкурентни нива на производствените разходи, политическа и икономическа интеграция с ЕС, географска близост до пазарите в региона и др., определено спомагат страната да попадне в списъка на потенциално интересни държави на много чуждестранни компании, които търсят възможности за развитие. 

Вече са налице и първите реални резултати - през първото полугодие на 2014 г. индустриалното производство показва тенденция на растеж на годишна база. Трябва да отчетем, че тази положителна новина е частично следствие именно на събития, породени от световната финансова криза. Но за да не остане тази промяна само статистическа аномалия и за да се затвърди посоката на развитие, е важно да заложим на няколко принципа на работа, когато се опитваме да привличаме чуждестранни индустриални партньори. В случая това може да бъде външна компания, търсеща доставчик, но и фирмен отдел, който планира откриване на нова производствена мощност в друга държава.

Опитът ми показва, че това, което увеличава шансовете за успех при привличането на партньор от друга националност, може да бъде синтезирано до няколко на пръв поглед тривиални аспекти, които обаче невинаги се осъзнават или дори и да се осъзнават, се подценяват. 

Защо е важно да има прозрачност
Всичко има и положителна, но и негативна страна. Да се говори с еднакъв апломб и за двете е предимство и дава прозрачност на дискусията и увереност на партньора отсреща. В тази връзка, когато дискутирате с потенциалния партньор темата "какво можете да правите", отговорът "всичко" остава впечатлението или за непрозрачност, или за липса на фокус.

Като представител на различни международни компании имах възможността да се срещна с редица български фирми, чиято цел беше да се развият като местен партньор и доставчик. Първите разговори в някои случаи оставяха впечатлението, че или се избягва въпросът за ограниченията на компанията по отношение на производствен обем, технология на производство или бизнес процеси, или тези ограничения не се осъзнаваха. Изводът, който се наложи е, че предимство имаха компаниите, които на въпроса "какво" имаха отговор, който съдържаше "това – да, друго – не". В крайна сметка всяка компания има екип с определени компетентности и материална база, които предопределят профила ѝ в момента. 

Има и планове, които определят бъдещето. Говорете и за двете. Подгответе се и че след като решите с партньора си да работите заедно, предстои дългият процес на взаимно опознаване, обучение и развитие на бизнес начинанието.

Предвидимостта носи ползи
Възможност за успешен бизнес е и ако българска компания се включи в глобалната верига на доставки на мултинационална корпорация. Обикновено българският партньор става част от дълга верига на доставки, без директна връзка с крайния клиент, но с пряко влияние върху времето за доставка – и по този начин имиджа на основната компания производител.

В допълнение много от глобалните компаниите изповядват принципите на "lean" производството и разчитат на навременност на доставките, без да трупат големи складови наличности. Да бъдеш част от тази верига изисква да си предвидим и да информираш за потенциални промени достатъчно рано, за да има време за реакция. Тук важи принципът "съобщавай добрите новини веднага, а лошите – още по-рано". Въпреки това все още не е рядкост компанията партньор да информира за закъснение на доставката в деня, когато тя трябва да се получи.

Затова и в началото на партньорството на въпроса "кога" търсеният отговор невинаги е "днес", но очакването е да се даде срок, който се спазва. А ако съществува опасността за закъснение, да се информира предварително.

Намерете баланса "качество - цена"
При разговорите за потенциала на производството в България понякога се преекспонира темата за цената. Фактът, че разговорите с потенциалния партньор са започнали, означава, че се приемат за даденост конкурентните нива на разходите. Никога не трябва да изпускаме от поглед факта, че във формулата за определяне цената на крайния продукт се включват както стойността на труда, така и неговата ефективност. С други думи, при ценово предложение партньорът очаква то да отразява конкурентните производствени разходи. Очакването включва и че както ефективността на производствения процес, така и качеството ще са идентични с тези, познати от съществуващата дейност на компанията.

Имало е случаи, когато крайната продуктова стойност в България е по-висока от еквивалента ѝ в Централна и Западна Европа. Потенциални причини са били ефективността на организацията на труд, степента на автоматизация на производството и покупните цени на основните материали за производство.

Изводът който се налага е, че отговорът на въпроса "колко" не е "почти нищо". Обоснованият отговор трябва да отразява конкурентите предимства по отношение на разходната част. Очаква се цена, по-ниска от сегашната за компанията, но цена която е реална, не се повишава след започване на бизнес взаимоотношенията, и която гарантира ефективни процеси на производство. Именно контролът върху процесите дава увереността на партньора ни, че качеството и стойността на продукта ще са постоянни.

Обяснете спецификите и възможностите на производствената среда
Част от предвидимостта е в създаването на правилни очаквания. Трябва да имаме предвид, че България не е позната дестинация и някои от очакванията може да са на база на опит, който не отговаря на даденостите на страната.

В случая ще дам два конкретни примера за очаквания, свързани със себестойността на производствените суровини и начина за измерв­­ане на ефективността на труда. На първо място, стойността на основни суровини, като например метали, може да се окаже на по-високи цени, отколкото тези, до които нашият партньор има достъп в Западна Европа. Причини могат да са обемът на закупуваната суровина, близостта до основния производител, без да се преминава през редица дистрибутори, и т.н. Приложимо решение е да използваме канал за закупуване на суровини, който нашият партньор вече е изградил. 

Споменахме и важността на постигане на високоефективен труд. Относително лесен параметър за следене на производителност е съотношението на стойността на произведения продукт към общия брой заети в компанията. Когато сравняваме този параметър с производствена организация от Западна Европа, трябва да имаме предвид, че част от периферните производствени и административни дейности в Западна Европа са отдадени под формата на услуги към външни организации. От друга страна, поради конкурентната себестойност на труда и не напълно развития пазар на подобни услуги в България, тези дейности обикновено се извършват от персонал на компанията. Това привидно намалява производителността, измервана по гореописания опростен начин.

Социалният аспект също не е за подценяване
Тук няма да засягам темата "културни различия". Няма да коментирам и дали и в каква степен да разкрием на партньорите си богатото разнообразие на българските традиции в дестилиране и консумиране на алкохолни напитки. Бих искал да обърна внимание на факта, че привличането на чуждестранен партньор означава, че един или няколко членове от партньорския екип ще прекарат значително време в България. През това време, в зависимост от възрастта и в кой етап от живота си са, за тях ще възникнат битови или семейни въпроси или такива, свързани с прекарване на свободното време.

Работата ми показа, че има опасност тези аспекти да бъдат подценени, а от тях може да зависи привличането за по-продължителен период на добър специалист от партньорската организация. По принцип, за да стартира успешно едно индустриално начинание, е необходимо да се гарантира членове на партньорския екип да прекарат месеци или в някои случаи години в България.

Когато става въпрос за по-краткосрочен престой, значение има наличието в близост на удобен и съвременен хотел, както и възможността за разнообразно прекарване на уикендите (в началния интензивен период на започване на партньорство за друго свободно време е трудно да се говори). 

В това отношение България има голямо предимство както с разнообразието на природа си, така и с относително кратките разстояния – за 3 или 4 часа може лесно да достигнеш планина или море от която и да било точка на България. Да не забравяме и близостта на традиционната за Западна Европа туристическа дестинация – Гърция. В тази дискусия трябва да предвидим, че транспортът с влак или автобус в България все още е приключение. Шофирането пък предлага емоции, които невинаги могат да се определят като положителни.

Когато престоят е за година или повече, значение имат неща, които единствено по-големите градове в България могат да предоставят като условия. Пример са наличието на международни училища или възможност за работа и занимания на съпруг или съпруга. Затова, ако става въпрос за развитие на производствена дейност, идеално би било тя да отдалечена на не повече от 45 минути до час пътуване с автомобил от голям град. Това време за пътуване се смята за относително нормално да се изминава ежедневно. 

Да увеличим положителните примери
Регионализирането след финансова криза на глобалния бизнес дава шанс на България да развива експортно ориентирана индустрия. Положителни примери не липсват и се надявам, че откритите дискусии и споделянето на опит ще помогнат да се увеличи броят им. Доказателство са производствените инвестиции в България на компаниите, от чиито екипи съм или съм бил част, както и редицата други бизнес партньорства. Всички те потвърждават ефекта и потенциала на споменатите подходи за привличане на индустриален партньор. И дали положителните примери ще се увеличават зависи от прозрачността и предвидимостта на бизнеса, от това доколко производствените процеси са добре структурирани и доколко самите ние като мениджъри имаме усета за правилния подход в конкретната ситуация.
 
Защо България може да спечели от кризата?

- Кризата промени начина, по който глобалните индустриални компании организират доставките си. Донякъде естествената реакция на държавите срещу нея и последващия спад на производство и консумация е протекционизъм. За щастие, използвайки уроците на Голямата депресия от 30-те години на ХХ век, световната икономика като цяло избягна конвенционалния протекционизъм.
Все пак отделните държави потърсиха начини за подкрепа на собственото производство и ограничение на вноса. Често тези мерки са представяни като "индустриална политика". В това отношение ярки примери са Китай, със задължителните джойнт венчъри и евтини заеми за компании в стратегически сектори. Бразилия не отстъпва, с увеличаващите се изисквания за местно производство на стоки и услуги. Индия също прибягва към изисквания за местно производство в сферата на ICT и ВЕИ оборудване. Примери не липсват и в САЩ, която през 2012 г. въведе тарифи за произведени в Китай соларни панели и въведе ограничения за внос на ICT оборудване от Китай, използвайки като претекст заплаха за националната сигурност.

- Прилагането на ограничаващи условия, като например такива за местно производство, създават особени затруднения за глобалните компании, чиито доставки прекосяват многоженство континенти и държави. Не е изненадващо, че до известна степен и заради гореописаните ограничителни мерки, относителният размер на преките чужди инвестиции значително намалява след 2008 г. От друга страна, мултинационалните компании винаги са били обект на различни по размер и сложност регулации в страните, в които оперират. Това, което се променя след кризата, е не толкова размерът на регулациите, колкото необходимостта бързо да се реагира на променящите се търговски споразумения и валутни курсове.
 
- Цялата тази обстановка води до обособяване на глобалните дейности на индустриалните компании в 3 до 4 отделни континентални региона, в които търговските правила между включените държави са относително постоянни. Целта е производството в този регион да задоволява нуждите на регионалния пазар, без да зависи от рисковете за протекционизъм в някоя друга част от света. Тази ситуация се различава от периода преди финансовата криза по това, че преди до голяма степен стандартната дестинация за производство беше Далечният изток, а оттам стоките се разпространяваха до всички континенти и пазари. Сега в резултат на всички гореописани промени и тенденции преките конкуренти на България се свиват до сравнимите държави в Европа и региона.
 
* Руслан Папазян е генерален директор на "Трелеборг България", част от глобалната група за инженеринг и производство на полимерни решения Тrelleborg AB. През 2011 г. той стана победител в конкурса на в. "Капитал" Next Generation, като по това време той беше изпълнителен директор на завода за електроразпределители на "АББ България" в Севлиево, част от шведско-швейцарската енергийна група ABB.

Той има докторска степен от Кралския технологичен институт в Стокхолм, Швеция, и е магистър по бизнес администрация (MBA) от Шефийлдския университет, Великобритания.

В продължение на 14 години е част от екипа на водещи мултинационални компании в Швеция и България. Последните пет години от кариерата си прекарва в дефиниране и прилагане на планове за производство в България и в разширяване на пазарно присъствие в региона.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly