С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Ангелина Джаджева: Мениджмънтът на талантите пести време и пари

Мениджърите виждат нуждата от промяна и са склонни да търсят нов модел, за да запазят талантливите служители в офиса.
Share Tweet Share
Снимка

[Личен архив] 

Ангелина Джаджева е социален психолог с практика в психология на продажбите, убеждаваща комуникация и лидерство. Работила е по проекти за някои от най-големите международни финансови и ИТ компании като ING и Hewlett-Packard.

През последните години дейността й в сферата на обучение и развитие е с основен фокус в развитие на лидерски умения и управление на таланти. Ангелина е стипендиант  в програмата Executive Master in Business Administration на международно бизнес училище COTRUGLI Business School.
Джаджева беше лектор на петата поред среща на коучинг общността в София на 4 юни.

Г-жо Джаджева, какво точно представлява мениджмънтът на талантите?

Мениджмънт на талантите започва да се разпознава около 2000-та година, в резултат на едно мащабно проучване на консултантската компания McKinsey и макар и вече често използван термин, в световен мащаб се счита, че компаниите са в началото на  успешното прилагане на този подход - едва 5% от тях декларират, че имат работеща стратегия за управление на талантите.

Под  управление на талантите разбираме подход на стратегическо планиране на работата с човешкия потенциал, настоящи и бъдещи служители, така че при оптимални инвестиции да се постигне максимален бизнес резултат.

Това означава фирмите и компаниите да са изключително стратегически ориентирани и сензитивни по отношение на начина, по който привличат, назначават, въвеждат, развиват, задържат и повишават хората, с които работят. От друга страна, стратегията за мениджмънт на талантите е изключително важно да бъде в съответствие с цялостната бизнес стратегия и желани резултати.

В миналото много често асоциирахме този термин с т.н. "топ служители", слагайки равенство между представяне, изпълнение и талант. Това водеше до съсредоточаване на средствата за обучение, бонуси и други придобивки към приблизително 10% от служителите и в случай, че те напуснат, влошат представянето си или направят критична грешка, финансовите загуби са колосални.

По тази причина вече нерядко чуваме "не знам дали има смисъл да развивам хората си, те след това напускат или просто се оказва, че не си е заслужавало".

Какво правят мениджърите, за да запазят талантливите служители в офисите си?

В момента, мениджърите са онези, които виждат нуждата от промяна и са склонни да търсят нов, интегриран модел, който да съответства на техните нужди - прецизен подбор, включващ различен тип въпросници, фокусирани програми за развитие, центрове за оценка вече част от бизнес стратегията, а не от самостоятелната работа на специалистите по човешки ресурси.

Разбирането на мениджърите и лидерите днес е много по широко - налага се с по-малко финансови и други ресурси да постигат по-високи бизнес цели и по тази причина сами се ориентират към мениджмънт на талантите - кои са хората, които най-добре и бързо, с най-висока степен на удовлетвореност могат да постигнат конкретния резултат.

С чувство за хумор - днес успешните мениджъри имат социални компетенции, боравят с тренинг инструментариум, работят върху собствените си коучинг и менторинг умения повече и от някои специалисти в областта. И по този начин работят не просто върху текучеството, а върху оптималното и предвидливо управление на хората.

Бихте ли дали пример?

В моята практика виждам колко позитивно мениджърите приемат например идеята за работа със "Силните страни" и използването на въпросници като "Strengths finder", за да отличат кои са талантите на даден настоящ или бъдещ служител и да го включат в задачи или проекти, в които най-лесно да реализира потенциала си.

Това прави  изпълнението  изключително качествено, намалява ресурсите за обучение (тъй като учим много по-бързо онова, което естествено ни се отдава) и не на последно място - прави хората, с които работим удовлетворени, че се занимават с нещо, което им носи радост и удоволствие.

Прилагането на този метод в управлението, само за големите компании ли е валиден?

В по-малките фирми е по-трудно достигането на информация, инструменти и адекватна консултантска подкрепа, но за сметка на това инициативността на предприемачите е силен мотив и те успяват да постигнат изключителни и видими резултати за по-малко от половин година.

Големите организации имат привилегията да ползват специалисти и инструментариум, да изработват политики, кампании и т.н., но мащабите за прилагане на интегриран подход и донякъде навиците, са част от техните предизвикателства.

Какво ще кажете и за отношението на хората, които пряко се занимават с човешки ресурси – какво правят те, за да открият и задържат талантите?

Моето впечатление е, че процесът на въвеждане на мениджмънт на талантите в България е затруднен от липсата на "ясен собственик" – дали това са бизнес лидерите, специалистите по човешки ресурси, обучители и тренинг мениджъри или някой друг.

Би помогнало разбирането, че всички роли имат ключово място в този процес - от подбор до повишаване или освобождаване, като техните усилия, в стратегически план би следвало да се координират от специалист по мениджмънт на талантите.

И още нещо е важно – промяната в нагласата - какви хора търсим "изпълнители", "служители" или таланти?

Колко струва прилагането на този подход?

Това, което струва един ефективен подход в управлението на талантите се измерва с огромни спестявания.

На практика, използването на доказани инструменти за идентифициране на силните страни още в етапа на подбора, може да е една пълноценна част от процеса на селекция. Подобни въпросници си имат цена, но тя  в никакъв случай не е недостъпна и не оскъпява процеса на селекция.
Инвестицията е повече от символична и не се отличава от цената на специализираните личностни въпросници.

Може ли да дадете конкретен пример за ползите?

Много проучвания сочат, че ако се инвестира в обучения на човек, който така или иначе има предразположение към определена материя и характер на задачи, резултатът е най-малко 12 пъти по висок, отколкото ако се инвестира в човек, който няма това предразположение.

Според друго изследване на Галъп Интершенъл, ако един човек започне да инвестира в умение, което по принцип му е силна страна, например бързо четене, т.е. реши да се обучава в още по-бързо четене, този човек скоро може да постигне 600 % по-висок резултат от първоначалния.

За друг, на когото липсва естественото предразположение за подобен вид умение, ще постигне 40 % подобрение. Това е много ярък пример за това какви резултати можем да постигнем, ако инвестираме в хора, които са на мястото си със силните си страни. Така влагаме много по-малко, с много по-висок резултат.

Това  има огромно значение по две причини – този човек много по-бързо ще свикне с ролята и със задачата, и второ, ще изисква много по-малка по размер инвестиция на организацията.

Какво следва след правилния подбор и наемането на точните хора в компанията?

Практическата цел на мениджмънта на талантите е да изследва хората в организацията, какво могат и какви са техните предразположения, всичко това да е достъпно, така че, ако аз утре стартирам проект, за който ми трябват точно определени хора с такива и такива силни страни, да имам възможността да формирам екип за оптимално кратко  време.

А реално как може да се измерят позитивите от управлението на талантите?

От една страна има много данни в подкрепа на този подход – какво ни струва обучението на един човек, който не е подходящ за ролята си, какво струва обезщетението или съдебното дело за да се раздели работодател със служител, каква е скоростта на въвеждане на служителите, каква е ефективността и степента на удовлетворение на човек, работещ по проект, който съвпада с неговите интереси.

Проучванията на McKinsey и други компании недвусмислено обвързват бизнес резултатите и дългосрочния устойчив успех с успешната политика на управление на талантите. Според същите, близо 40% е тежестта, която работещите придават на това да бъдат оценени, развивани по подходящ начин, да виждат дългосрочно "по-голямата картина" за себе си, в рамките на дадена организационна среда.

В същото време все по-често работим с представителни на т.н. поколение C, хора, които искат да виждат непрекъснато смисъл и динамика, които са много по-малко склонни от нас, предишните поколения, да правят компромис със щастието или баланса личен-професионален живот.

И на на последно място - работим в пъстра по отношение на поколения среда, глобализираща се и мултикултурна, тези специфики предполагат да търсим подходи, чрез които да помогнем на хората, с които работим да имат повече разбиране за колегите си, да повишат толерантността към различията. Това не на последно място е и цел на мениджмънта на талантите и в частност на позитивния подход на "силните страни".

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly