Текстът е предоставен ексклузивно на "Капитал-Кариери" от бизнес училището Cotrugli Business School, което е специализирано в обучението на висш и среден мениджмънт. Дейв Улрих ще бъде лектор по време на конференцията на университета "Изкуството на HR-a" (Art of HR, www.artof.hr), която ще се проведе в Дубровник от 13 до 16 ноември.

Конкуренцията може лесно и бързо да копира цените, характеристиките на даден продукт или работен процес.

На нея обаче й е много по-трудно да предложи същата експертиза, отношение към клиентите и инвеститорите, и репутация. Така че, за да бъде една организация ефективна, тя трябва да осигурява на клиентите си по-добри услуги, на инвеститорите – доверие и да има стабилна репутация пред обществото.

Успешната организация
Години наред фирмената структура се фокусираше върху роли, правила, отговорности и процедури. Йерархията имаше водещо значение за трансформацията на организацията и изпълнението на нейната бизнес стратегия. Днес организациите се различават по-малко по отношение на тяхната структура и повече по възможностите, които създават.

Условно може да разделим организациите в три направления: таланти (хора), лидерство и култура. За да бъде изпълнена една стратегия, хората трябва да са по-продуктивни, компаниите трябва да имат правилната култура и лидерството да е припознато в цялата организация. Преките ръководители и специалистите по човешки ресурси, които искат да постигат успешни резултати, трябва да решат как да свържат тези три направления в рамките на компанията с клиентите й.

· Хора: Какви таланти или човешки ресурс ни е необходим, за да се посрещнат изискванията на заинтересованите от компанията (клиенти, инвеститори, обществени групи)?
· Организация: Какви компетенции или култура на организацията ни е нужна, за да посрещнем изискванията на външната среда?
· Лидерство: В какво нашите лидери трябва да са добри, за да посрещнат изискванията на външната среда?

Когато лидерите съумеят да си отговорят на тези въпроси, ще могат да постигнат не само стратегически успех, но и дългосрочно конкурентно предимство.

Индивидуалните способности
С риск да опростим нещата прекомерно, нека предположим, че има семпла формула за това как талантът да стане още по-продуктивен: Талант=Компетенции*Ангажираност*Принос. И трите елемента на уравнението трябва да бъдат взети под сериозно внимание и да бъдат интегрирани, за да се постигне цялостно управление на таланта.

Компетенциите означават, че служителите имат знанията, уменията и ценностите, които са необходими за настоящата и бъдещата работа. Една компания дефинира компетенциите като правилните умения, правилното място, правилната работа, правилното време. Например тенденция, която се заражда в областта на планирането на работната сила, е да се определят ключовите позиции и да се осигури правилният човек за дадена позиция.

Определянето на нужните компетенции трябва да става от вън на вътре, като очакванията на клиента се трансформират в изисквания към талантите на една компания в бъдеще. Отдадените и ангажирани служите работят усърдно и изпълняват това, което им се каже, но може да вършат неправилните неща. Когато фокусът се измести към това, което искат инвеститори, клиенти или различните засегнати обществени групи, отдадените служители насочват вниманието си към работа и дейности, които ще доставят добавена стойност за три групи потребители на продуктите на компанията.

През последното десетилетие ангажирността и компетенциите бяха основното поле при развитието на талантите. Но ние открихме, че следващото поколение служители може да е компетентно (можещо да свърши изискващата се от него работа) и отдадено (искащо да свърши работа), но ако нямат усещането, че истински допринасят към работата (да открият смисъл и цел в нея), интересът в това, с което се занимават, намалява и продуктивността им спада.

Приносът настъпва, когато служителите чувстват, че техните индивидуални нужди съответстват на участието им в организацията, към която принадлежат. Лидерите, които "създават смисъла", помагат на служителите да намерят усещане, че допринасят чрез работата, която вършат. Когато служителите виждат, че тяхната работа има смисъл за другите, особено за тези извън компанията, тогава те са по-способни да разпознаят приноса си към една по-голяма кауза. Казано с прости думи, компетентността е свързана с главата (да можеш), отдадеността с ръцете и краката (да бъдеш там), а приносът - със сърцето (просто да бъдеш). Всички тези три неща могат да бъдат свързани с външната среда, за да се постигнат правилната компетентност, отдадеността с добавена стойност и смисленият принос.

Навлизайки по-дълбоко в темата за дефинициите на компетенциите, ще видим, че те се отнасят по-малко към уменията на конкретен служител и повече към онези умения, които отговарят на изискванията за позицията. Да бъдеш "предпочитаният работодател" е недостатъчно, освен ако не си предпочитаният работодател, избран от клиентите. В допълнение, тъй като служителите все повече търсят смисъл в живота си като цяло, те са все по-склонни да работят просто "на фона" на търсенето на този смисъл.

Организационната култура
Талантът не е достатъчен. Наличието на таланти в организацията, без те да умеят да работят в екип, не носи добавена стойност. Следващите няколко примера илюстрират значението на екипната работа:
- В хокея играчът, който отбелязва най-много точки, е част от отбора, който в 22% от случите печели купата "Стенли".
- Във футбола носителят на "Златната обувка" в 20% от случаите е от отбора, който получава световната купа.
- В баскетбола играчът, който отбелязва най-много точки, е част от отбора, който в 15% от случаите печели купата на NBA.
- При филмовите награди в най-добрия филм на годината обикновено играят най-добрият актьор (25% от случаите) и най-добрата актриса (15% от случаите).

Дори и да притежава уникален талант, човек може да успее в 15% до 25% от случаите, но екипната работа е от по-голямо значение. Когато работим с изпълнителни директори, за да определят организацията на бъдещето, ги караме да назоват компания, на която се възхищават. Списъкът с адмирирани компании е различен, но той често включва добре познати имена като Apple, Disney, General Electric, Google, Microsoft или Unilever. Но когато ги попитаме дали знаят колко нива на управление има в тези компании, почти никой не може да отговори.

По-важното в случая е, че никой не се интересува от това, защото ние не се възхищаваме на една организация заради нейните роли, правила и процедури. Вместо това харесваме Apple, защото непрекъснато създава продукти, които са лесни за употреба, харесваме Disney заради изживяването, което ни дава, GE - заради способностите й да създава лидери в различни индустрии, Google и Microsoft - заради способността им да бъдат иновативни и да задават тон в индустрията си. С други думи, компаниите са познати не със структурата си, а с компетенциите си.

Ето защо специалистите по човешки ресурси вече търсят нещо друго. Изследване на компанията за корпоративно обучение и развитие Duke CE гласи, че специалистите по човешки ресурси днес променят фокуса си от индивидуалните към организационните компетенции. Близо 60% от участниците в скорошно проучване на консултантската компания McKinsey твърдят, че изграждането на организационни компетенции, като например въвеждане на т.нар. лийн методология в операциите, мениджмънта на проекти или таланти, е сред топ три приоритетите на компанията им. Все още обаче едва една трета от компаниите по света насочват обучителните си програми към изграждането на компетенцията, която добавя най-голяма стойност за бизнес представянето им.

В бъдеще организационните компетенции ще трябва да отговарят на изискванията на външната среда. Например лидерите трябва да започнат да гледат на културата на организацията отвън навътре. Обикновено тя се възприема като ,,нашите" правила, ценности, очаквания, това, което сме. Предлагам друг поглед върху културата, като идентичността на компанията в съзнанието на външните лица, например клиентите. Културата на Apple например ще бъде свързвана с иновациите, тъй като те са в основата на идентичността на компанията. Когато външните изисквания станат основа за определянето на културата и компетенциите, културата успява да се запази във времето и да създаде значителна добавена стойност.

Модел на лидерство
Лидерството обединява индивидите и организациите, така че те да решат проблемите на клиентите. Но има разлика между лидера и лидерството. Терминът лидер се отнася до човек, който има уникалните способности да ръководи поведението на другите. Лидерството е свързано със способността на една организация да създава бъдещи лидери.

Лидерите са от значение, но организационното лидерство е много по-значимо във времето. Ако погледнем напред, специалистите по човешки ресурси ще трябва не само да подпомагат индивидуалните лидерски умения чрез коучинг, 360-градусова обратна връзка и индивидуални планове за развитие, а и да създават условия за лидерство.

В проучванията, които правим на тема лидерство, които са в съответствие с логиката за създаване на добавена стойност за външната среда, изискванията за ефективните лидери трябва да бъдат дефинирани отвън навътре. Често успешното лидерство остава или вътре в компанията (лидерите се учат от други успешни лидери в рамките на компанията), или вътре в самия индивид (емоционална интелигентност или автентичност). Погледът от вън на вътре определя критериите за развитие на лидерството от гледна точка на клиентите, инвеститорите и общностите.

В редица случаи съдим за ефективното лидерство в някоя компания просто като гледаме нейните реклами или други медийни изяви. Тези насочени навън прояви определят външния бранд, към който се стреми компанията. Когато лидерите в компанията се държат в съответствие с очакванията на клиентите (или други представители на външната среда), лидерството ще бъде много по-устойчиво и ефективно. Тези нематериални ценности могат да определят до 50% от пазарната стойност на компанията. Когато инвеститорите имат доверие в лидерството на компанията, те са склонни да заплатят премия над борсовата й цена. Тази лидерска премия се превръща във външна оценка, свързана с лидерството в организацията. Обществото също има полза от ефективното лидерство.

Вместо заключение – запомнете три ключови цели. За да имате успешна стратегия, е необходимо да имате мислене от вън на вътре. Традиционните пътища (цена, продукт, процеси) вече не отличават една компания от конкуренцията, а това се постига чрез развитие и увеличаване на организационните компетенции. Организацията трябва внимателно да прецени какви таланти, култура и модел на лидерство са й необходими. Защото, насочвайки погледа си от вън на вътре, лидерите и специалистите по човешки ресурси могат да допринесат много повече за компанията си.

Дейв Улрих е университетски професор, автор, лектор мениджмънт коуч и консултант. Той преподава в Ross School of Business, Мичигански университет, и е съосновател на консултантската компания The RBL Group, която работи в областта на развитието на лидерството и човешките ресурси. Улрих е автор на редица книги и е бил определян като #1 гуру в областта на мениджмънта от списанието Business Week, избиран е и за един от най-иновативните и креативни лидери от сп. Fast Company и е наричан най-влиятелната личност в областта на човешките ресурси от HR Magazine.