Идентифицирането на талантите, на правилните хора, е може би едно от най-големите предизвикателства, пред които се изправят организациите през последните години. Затова и способността да се идентифицира потенциалът у даден индивид или група се смята за изключително силно конкурентно предимство.

На "война за таланти"
Въпреки факта, че McKinsey въвеждат термина "война за таланти" в далечната 1997 г., той е повече от актуален днес, 18 години по-късно. Oбщо 36% от работодателите по света и 44% от тези в България изпитват трудности при намирането на хора, които отговарят на нуждите на бизнеса им (Manpower, 2014).
На теория решение на този проблем организациите намират вътре в пула от собствени кадри. От тях идентифицират служителите, за които се смята, че имат потенциал и развиват уменията им за бъдещи отворени позиции и ключови роли. На практика обаче това се оказва по-трудно, както показват и следните няколко резултата от различни проучвания:

- 55% от служителите, идентифицирани като имащи потенциал за развитие, не завършват програмите за развитие (Corporate Leadership Council, 2013)

- 46% от новоназначените мениджъри, преминали през програма за развитие, не успяват да покрият своите бизнес цели (CLC, 2012)

- 50% от специалистите по човешки ресурси оценяват като неефективна програмата за развитие на таланти в организацията им (Karakowski&Kotlyar, 2013).

Тези числa сочат, че ресурсите, които се влагат в оценката и развитието на талантите, в голяма степен са хвърлени на вятъра. Основната причина за това е, че организациите са идентифицирали неправилните хора, които да включат в програмите си за развитие, което се дължи на фактори като:

- Липса на систематичен процес за идентифициране и развитие на таланти – оказва се, че това е проблем при 46% от организациите (Edwards, 2012)

- Липса на конкретна дефиниция и критерии за потенциал – предизвикателство за 75% от организациите (Development Dimensions International, 2007)

- Използване на неадекватни и невалидирани инструменти за оценка на служителите – проблем в 66% от организациите (Bleak&Fulmer,2009).

Изводът от тези анализи е, че компаниите трябва да се фокусират върху индентифицирането на правилните служителите, като за целта създадат дефиниция на потенциала и изградят систематичен, стандартизиран подход за неговата оценка и използват валидирани методи и инструменти за оценка.

Какво (не) е потенциал
Няма общоприета дефиниция за термина потенциал. В литературата, както и в бизнеса, съществуват десетки определения, като общите елементи помежду им са три. Потенциалът включва: 1) качества на даден служител да работи ефективно 2) в по-широки и различни роли от настоящата 3) в даден момент в бъдещето.
Много по-категорично може да се каже какво "не е" потенциалът, а той определено не трябва да се бърка с:

- Представяне
 Често компаниите взимат решение дали техен служител има потенциал на база тяхното настоящо представяне. Това, че даден служител се справя добре със сегашните си задачи и отговорности, не го прави автоматично добър/готов за други, по-големи и по-сложни. Резултатите от изследването на CLC от 2013 г. потвърждават, че 86% от отлично представящите се служители нямат потенциал за дългосрочно развитие в своята компания.

- Готовност
 Други компании при оценка на потенциала взимат като критерии за оценка характеристики за таргетираната позиция и оценяват доколко служителите се доближават до всяка от тях. Това, което правят всъщност, е оценка на готовността – доколко даден служител е готов да заеме конкретна длъжност, а не на  потенциала – доколко има възможност да се развие и заеме съответната длъжност в бъдеще.

- Сфери за развитие
 Трети компании оценяват характеристики, които могат да бъдат развивани, и ги използват като критерии за селекция. В същността си това е диагностичен подход, следващ логика, обратна на тази за измерване на потенциала: оценка на трудно развиващи се характеристики.

Критерии за оценка на потенциала
Определянето на потенциала на служителите става чрез различни характеристики, които най-общо могат да бъдат обособени в следните четири групи:

- Характеристики, обвързани със сегашното представяне на служителя
Въпреки че 86% от отлично представящите се служители нямат потенциал за развитие, общо 93% от служителите с потенциал се справят отлично на сегашната си позиция (CLC, 2013). Тоест представянето на служителя не е основание той да бъде идентифициран като потенциал, но е едно от условията за подобна оценка. Затова трябва да бъдат оценени и критериите от другите 3 клъстера.

- Универсални характеристики
Става въпрос за характеристики, които наричаме универсални, тъй като са абсолютно независими от организация, позиция, функция. Дали оценяваме потенциал за изпълнителен директор или старши експерт в Азия или България, те са еднакво предикативни за бъдещото представяне на служителя. Пример за подобна характеристика е "отвореност към обратна връзка".

- Характеристики, обвързани с организацията
Това, което се оценява, е доколко даден служител е способен и има потенциал да се развие в съответната организация. Пример за подобна характеристика е ангажираността на служителя към компанията.

- Характеристики, зависещи от ролята
Тук имаме предвид качества, които изцяло зависят от това за какъв хоризонт на потенциала става въпрос (ниво, роля, ключова позиция и т.н.). За "Разработващ технолог индустриални покрития" например ключов индикатор за оценка ще бъде "Ориентиран към резултати".
 
Самата оценка на потенциала, за да има смисъл, трябва да е вписана в ясен и структуриран процес за идентифициране и развитие. Без да бъде подкрепена с конкретни последващи дейности, оценката на потенциал няма да е нищо друго освен списък с имена.
Ето пример за процес, който съдържа ключовите етапи за идентифициране и развитие на потенциала в дадена организация:
 

 
Идентифицирането на талантите е едно от най-големите предизвикателства за организациите и за да бъде успешно, е нужно компанията 1) да дефинира фокуса и своето разбиране за потенциал, така че да обслужва нейната бизнес стратегия, 2) да изгради методология за оценка на потенциала на служителите на база конкретни измерими и предикативни индикатори, 3) да използва валидирани подходи и инструменти за оценка на тези характеристики и 4) да създаде процес за оценка и развитие на своите таланти. Само чрез тези мерки  може да гарантира качество на своята оценка, качество на пула си от служители с потенциал и конкурентно предимство в бизнес средата, в която оперира.
 

* Богдан Георгиев е консултант, специалист в оценката на персонал във ForTeam Consult. Завършил е магистратура "Организационна психология" в университет "Луи Пастьор", Страсбург, Франция. Той е сертифициран оценител в Център за оценка от Hudson Global. Има 7 години опит като организационен консултант във Франция, Белгия и България.

 

За да получавате бюлетините на "Кариери" с новини и тенденции в областта на човешките ресурси, влезте в сайта или се регистрирайте. Станете част от онлайн общността на "Кариери". Включете се в нашите дискусии и анкети и през социалните мрежи: Facebook; Twitter; LinkedIn; Google+; Pinterest.