С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Ивелина Атанасова: Преди да делегирам, имам ясна концепция за човека, от когото имам нужда

Сляпото доверие е може би най-опасното решение, което един мениджър може да вземе, казва управляващият директор на маркетинговата агенция NewTrend: Media – Marketing – Events
Share Tweet Share
Снимка

[NewTrend Agency] 

Ивелина Атанасова е основател и управляващ директор на маркетинговата агенция NewTrend: Media – Marketing – Events, както и един от 12-те финалисти в конкурса за млади мениджъри и предприемачи на "Капитал" и "Кариери" Next Generation 2015. Интервюто с нея е част от рубриката "Лексикон за мениджъри" на "Кариери". В нея периодично правим допитване до хора на ръководни постове, за да разберем малко повече за техния собствен подход и стил на управление. Текстът с обобщените отговори на шестимата мениджъри, към които отправихме въпросите си по темата за ефективното делегиране на задачи и отговорности на служителите, ще намерите тук.

Смятате ли, че е важно мениджърите да делегират и защо?

Има два типа мениджъри – такива, които умеят и обичат да делегират отговорности на екипа си, и такива, които яростно се съпротивляват срещу това и правят всичко сами, защото "никой няма да успее да го направи по-добре от тях самите". Вярвам, че вторите губят изключително много от творческата си енергия и потенциал и се съсредоточават върху оперативните задачи, вместо да разширяват бизнеса си и да го развиват. Добрият мениджър е добър лидер. Той умее да вдъхновява, да мотивира, да развива екипа си, като го провокира да отиде отвъд възможностите си, да експериментира. Умението да делегираш е умението да управляваш, без него никой мениджър няма реална нужда от екип, бидейки си самодостатъчен и всеможещ.

По какво разбирате, че е време да делегирате?

Аз съм преди всичко маркетинг консултант и експерт в бизнес развитието, т.е. преди да делегирам, аз планирам и имам ясна концепция за типа човек, от когото имам нужда и с когото искам да работя. По-голямото предизвикателство се явява не делегирането, а откриването на хората, в които да инвестирам и да развия като екип.

Схващането ми е, че не професионалните умения, а личностните характеристики са водещите при избор на нови хора към екипа, за да може всеки да пасне към другия като части от пъзел. Често хората, които започват да работят с мен, дори не са предполагали, че това ще им се случи, нито са кандидатствали за работата. Много по-интригуващо е заедно да извървим пътеката по кариерното им израстване и да открием потенциала, интересите и възможностите им отвъд записаното в автобиографията им. 

Какви дейности сте склонни да делегирате и кои според вас не могат да бъдат прехвърлени?

Единствената дейност, която не бих делегирала на друг, но постоянно търся обратна връзка, е бизнес развитието на компаниите и проектите, които създадохме, като инициативата DigitalKidZ например. Вярвам, че добрият мениджър следва да има поглед върху голямата картина, да направлява посоката за развитие на компанията и да отстоява корпоративните ценности и култура – оперативната дейност може да бъде поета от тясно специализирани експерти, които познават в детайли оперативните процеси. Не случайно се твърди, че "лидерството е способността да превръщаш визията в действителност."

Как се научихте да делегирате и какви бяха най-големите пречки, които срещнахте в този процес?

Най-голямото предизвикателство беше процесът по осъзнаване на личните ми управленски качества спрямо тези на оперативен служител. Вярвам, че когато човек предизвика себе си и осъзнае собствените си граници и възможности, всичко става лесно и пречките отпадат от само себе си. 

В кои случаи е удачно да делегираш и в кои не?

Най-важно е да познаваш собствените си силни страни и да ги развиваш, за останалото -  да намериш доверен партньор.  И тъй като добрите бизнес отношения се градят на добрите партньорства, търся партньори и екип, които ме допълват, а не такива, които ме отразяват. Детайлите и умението да работя концентрирано само върху един проект не са най-силната ми черта, в противен случай нямаше да развия три компании в различни ниши и един проект в обществена полза за по-малко от 8 години. Затова избирам най-добрите оперативни специалисти на пазара и търся такива, от които мога да науча нови неща. Не изпитвам дискомфорт да заявя, че изпитвам слабости в познанията си по счетоводство например, но и в никакъв случай не оставям случващото се на добрия късмет. Дори напротив - полагам двойно повече усилия да проследявам ефективността и дори се допитвам до второ мнение.

Как идентифицирате служителите, на които да делегирате? Какъв трябва да бъде един служител, за да му делегирате отговорности? 

Ако трябва да бъда честна, автобиографията и компетенциите, описани в нея, са последното нещо, което търся. Интересувам се от хора, които харесвам като личности. Хора, които имат ценности и ги отстояват. Търся хора, които знаят какво искат от живота и кариерата си и са склонни да преследват мечтите си. Такива, които имат устойчив план за развитие. Интересувам се от "различните" личности - тези, които биват забелязвани и оставят траен спомен в съзнанието ти, след като ги срещнеш. Като човек, който пропагандира ученето през целия живот, вярвам, че всяко умение може да бъде усвоено, стига да имаш желание и ясна цел. 

Как проследявате ефективно доколко човекът, на когото сте делегирали отговорности, се е справил с поетите ангажименти? Как му давате обратна връзка?

Всички компании, които създадох през годините – трите бизнес организации в групата на Newtrend: Media - Marketing - Events и фондация "Дигиталните деца" с проекта DigitalKidZ имат екипи, които функционират, водени от един и същи принцип - измерваме ефективността на база резултатите. Екипите са изградени от лидери, които управляват самостоятелно времето и ангажиментите си, преследвайки ясно поставената им цел.

Единственото ограничение, с което всички се съобразяват, е корпоративната политика за ефективност и корпоративните ни ценности за бизнес етика. Всички в екипа са изключително близки, именно защото са подбирани като взаимодопълващи се личности. Поради този факт обратната връзка е част от ежедневното ни общуване, а не специално регламентирана дейност или нещо извън общата ни комуникация и обсъждане.

Как реагирате, в случай че служителят не се е справил с поетите ангажименти? Каква е правилната реакция от страна на мениджъра в подобна ситуация?

Няма правилно и грешно решение, особено когато работиш с хора. Със същия ефект можем да зададем и обратния въпрос – кой е виновен, когато ангажиментът не е изпълнен – мениджърът, който не е поставил ясно задачите, сроковете и условията, или този, който не е подбрал правилните хора за така поставените цели?

Кои са най-големите грешки, които един мениджър може да допусне при делегиране и които задължително трябва да избягва? 

Да се превръща в "хеликоптер" над служителите. Терминът се свързва преди всичко с родителството и "хеликоптерните усилия", които родителите честно са склонни да упражняват върху децата си в усилието да ги опекунстват и предпазят от всички потенциални грешки и падения. Тъй като единствено родителството и отглеждането на дете може да бъде сравнено като преживяване с развитието на един бизнес, вярвам, че желанието на мениджъра да предпази екипа си от всички потенциални грешки и да ги предотврати, е едно от най-страшните неща, които могат да му се случат.  

Развитието на компанията през егото, през първо лице единствено число вместо през интересите, компетенциите и мнението на екипа, са също нещо изключително страшно. Подборът на служители, които открояват и обслужват егото на мениджъра вместо да го допълват в професионален план, също може да се наблюдава, но считам за порочна практика. Сляпото доверие, без ангажимент за междинна проверка и контрол на качеството на изпълнението, е може би най-опасното решение, което един мениджър може да вземе.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly