С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Николай Генчев: Делегирането е рутинна ежедневна работа на мениджъра

От ключово значение при делегирането е доверието, казва главният изпълнителен директор на застрахователната компания "Уника България"
Share Tweet Share
Снимка

Николай Генчев, главен изпълнителен директор на застрахователната компания "Уника България"

 Фотограф: Велко Ангелов

Николай Генчев е главен изпълнителен директор на застрахователната компания "Уника България". Интервюто с него е част от рубриката "Лексикон за мениджъри" на "Кариери". В нея периодично правим допитване до хора на ръководни постове, за да разберем малко повече за техния собствен подход и стил на управление. Текстът с обобщените отговори на шестимата мениджъри, към които отправихме въпросите си по темата за ефективното делегиране на задачи и отговорности на служителите, ще намерите тук.

Смятате ли, че е важно мениджърите да делегират и защо?

Безспорно това е едно от най-важните мениджърски умения на базово ниво. Най-малкото защото иначе не биха могли да свършат сами цялата работа - нито като обем и време, нито като знания и умения. Всъщност забавената и затормозена работа на някои звена често е индикатор на проблеми точно в тази насока. А от друга страна, как хората от екипа им ще научат нови неща, ако не им бъде даден шанс сами да се справят с нови задачи, да поемат нови отговорности, да открият или да свършат нещо сами?  

По какво разбирате, че е време да делегирате?

Делегирането е рутинна, ежедневна работа на мениджъра. В идеалния случай трябва да става почти автоматично, по навик. Уви, това е една от областите с най-често срещани слабости. Ако мениджърът продължително време работи след края на работното време или изостава с графика и сроковете, задължително трябва да се замисли дали проблемът не се корени точно в липсата на достатъчно делегиране. Може би е време да привика служителите си и да им прехвърли обратно "маймунките" на техните рамене. Друг възможен сигнал е, ако види, че някой от добрите му служители е демотивиран и изглежда отегчен. В подобен случай нерядко причината може да е в липса на нови работни предизвикателства и нови неща за учене. Това би било чудесна възможност за възлагане на нови задачи или проекти на служителя, така че да има възможността да развие нови умения и знания, да изпита отново удовлетворение от постигнатото и преодолените препятствия.

Какви дейности сте склонни да делегирате и кои според вас не могат да бъдат прехвърлени?

Практически почти всички дейности и задачи могат да бъдат делегирани на правилните хора. Естествено въпроси от по-високо, стратегическо ниво или пък решения, свързани с хората например, обичайно трябва да си се поемат еднолично от мениджъра. Но дори и по такива теми добрите таланти в екипа могат да са от голяма полза. От друга страна се наблюдават нерядко и случаи на свръхделегиране, което си е чисто бягство от отговорност и нежелание за запрятане на ръкави и вършене на работа по същество. По високите върхове се срещат доста мениджъри, особено по нашите географски ширини, изповядващи "хеликоптерния" подход на управление, без желание за навлизане в нужните детайли и поемане на лични задачи, за които делегирането е просто добро оправдание.   

Как се научихте да делегирате и какви бяха най-големите пречки, които срещнахте в този процес?

От ключово значение при делегирането е доверието. То се изгражда постепенно и двустранно. И надхвърля далеч установените граници на компетентност и чисто професионални способности на служителя или колегата. Естествено безполезно е да се делегира на неопитен или незнаещ служител. Дори и при голямо желание, той просто няма да бъде способен да свърши работата. А добрият мениджър трябва прекрасно да знае способностите на хората си и да не очаква чудеса от тях. Но също толкова безполезно би било да се делегира на опитен и знаещ колега, който обаче няма дисциплината или лоялността да свърши възложената работа качествено, в срок и с необходимата инициативност и отговорност. Доверието към такъв човек би било под въпрос.   

В кои случаи е удачно да делегираш и в кои не?

Почти винаги може да се делегира. Колкото е по-непозната или сложна задачата, колкото е по-заплетена обстановката и кратки сроковете, толкова възможностите за научаване на нови умения и изграждане на важни качества са по-големи. Така че преди всичко въпросът е дали в съответната конюнктура има правилните хора, на които да бъдат делегирани такива казуси. И ако отговорът е положителен, то и казусите биват решавани и хората получават сериозен тласък в развитието си и най-вече удовлетворение от постигнатото. Естествено преценката на ситуацията и на готовността на хората за нови предизвикателства не е никак тривиална. Всъщност това е от висшия пилотаж на управлението на хора.

Ясно е, че има територии, по правило запазени за лично действие на мениджъра. Например явно не би било удачно да се делегира уволнение на служител, въпреки че в практиката сме го виждали. Както не би било удачно да се оставя на по-младши служители да обосновават и защитават предложения за важни стратегически или концептуални промени. Въобще в сферата на корпоративната комуникация мениджърът трябва да преценява много внимателно какво и докъде може да бъде делегирано. Сблъскването с подобен опит може да бъде много полезно, но понякога може да има и демотивиращ ефект.   

Как идентифицирате служителите, на които да делегирате? Какъв трябва да бъде един служител, за да му делегирате отговорности? 

Преди всичко трябва да има желание да поема отговорности. Трябва да иска да учи. Да се справя самостоятелно с проблеми и задачи. Да е готов да се захване дори с неблагодарна работа с ясното съзнание, че го прави за доброто на компанията. Да не казва "не е моя работа". Да е със съзнанието, че първо иска да се докаже и покаже какво може, а после да иска отплата. Става ясно, че говорим определено за настройка и начин на мислене, а не за чисто професионална подготовка или интелектуално ниво.   

Как проследявате ефективно доколко човекът, на когото сте делегирали отговорности, се е справил с поетите ангажименти? Как му давате обратна връзка?

Това отново е част от мениджърския навик, свързан с делегирането. Подходът принципно е един, но спрямо всеки служител е индивидуален. Добре е хората да са наясно, че от тях се очаква сами да отчитат напредъка или проблемите по възложените задачи. Което естествено не отменя задължението на мениджъра периодично – според задачата и човека – да следи какво се случва и да дава обратна връзка. Нерядко има обаче случаи на забавяне или забравяне и от двете страни. И тогава логично обратната връзка е негативна.   

А как реагирате, в случай че служителят не се е справил с поетите ангажименти?

Зависи каква е причината за несправянето. Ако задачата не е била по силите на служителя, но тя или той е направил всичко възможно, то въпреки незадоволителния резултат, тези усилия заслужават висока оценка и насърчаване. Трябва ясно да се разграничат намеренията, усилията и резултатите. И да се обсъди къде какво не е сработило или не е било достатъчно. Ако пък например е имало обективни фактори, които са възпрепятствали или забавили изпълнението, то трябва заедно да се анализират и обсъдят, за да не се стига пак до подобни ситуации.

А ако се касае за чист пропуск или корпоративна леност, то трябва негативната обратна връзка да е много точна, навременна и конструктивна, така че служителят да разбере грешката си, както и че тя не е останала незабелязана. И най-вече да осъзнае кое е правилното поведение в рамките на организацията, така че да не се нарушава изграденото доверие между колегите, да е ясно докъде и за какво може да се разчита взаимно.   

Кои са най-големите грешки, които един мениджър може да допусне при делегиране и които задължително трябва да избягва? 

Най-голямата грешка е да си мисли, че само той еднолично може да свърши достатъчно добре работата. Да се страхува да се довери на някой от екипа си. Да не позволява на себе си и на хората си да грешат, опитвайки се да намерят решение. Да критикува или наказва добрите намерения и добросъвестните усилия. Да обезкуражава, да не защитава или да не дава шанс на хора с желание за учене и развитие. 

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly