С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Владислав Михов: Когато делегираш, трябва да бъдеш близо до колегата си и да си в състояние да му помагаш

Не следва да се делегират крайните решения чрез прехвърляне на отговорност, както и контролът върху процесите, отбелязва главният мениджър на компанията за тютюневи изделия "JTI България"
Share Tweet Share
Снимка

Владислав Михов, главен мениджър "JTI България" ("Джапан табако интернешънъл България")

 Фотограф: Велко Ангелов

Владислав Михов е главен мениджър на компанията за тютюневи изделия "JTI България", която зае трето място в категория "Малки компании" в годишната класация "Най-добрите работодатели в България" за 2015 г. на консултантската компания "Аон България".

Интервюто с Владислав Михов е част от рубриката "Лексикон за мениджъри" на "Кариери". В нея периодично правим допитване до хора на ръководни постове, за да разберем малко повече за техния собствен подход и стил на управление. Текстът с обобщените отговори на шестимата мениджъри, към които отправихме въпросите си по темата за ефективното делегиране на задачи и отговорности на служителите, ще намерите тук.  

Смятате ли, че е важно мениджърите да делегират и защо?

Всеки мениджър, който управлява екип, трябва да умее да делегира задачи и задължения. Това е повече от очевидно, ако искаш да постигнеш максимално ефективен резултат. В управлението на хора мениджърът трябва да познава спецификите на характерите в екипа, за да може успешно да възлага задачи, да обяснява на хората си какво се очаква от тях и да ги мотивира да влагат най-доброто от себе си в изпълнението им. Заедно с делегирането на отговорности върви и умението да поставяш приоритети и да помагаш на хората да управляват своите собствени задачи според важността им. Като цяло делегирането е свързано с развиването на екипа, изграждането на доверие и обединяването на енергията на хората в една посока.

По какво разбирате, че е време да делегирате?

Делегирането е процес, той няма начало и край. Като главен мениджър на дружество делегирането е ежедневие в моята работа. Управлявам екип, в който всеки от хората отговаря за различни функции. Всеки от тези хора трябва да се стреми да разбира и да умее да работи в областта си по-добре от мен. Моята задача е да поставям приоритетите и целите и да помагам на колегите ми да стигат до успешния краен резултат.

Какви дейности сте склонни да делегирате и кои според вас не могат да бъдат прехвърлени?

Не можеш да делегираш своите собствени отговорности и да се освободиш от тях, като само чакаш успешен краен резултат. Лидерът на хора, мениджърът на екип, трябва да е готов да носи отговорност, да защитава екипа си и работата си. В противен случай позицията ти олеква и пред хората, за които отговаряш, и пред равнопоставените ти, и пред хората над теб в структурата. Така че личната отговорност, която е пропорционална на позицията в една организация, не може да бъде делегирана. Не следва да се делегират крайните решения чрез прехвърляне на отговорност, както и контролът върху процесите. Не трябва да се прави компромис с професионализма и морала в работата.

Как се научихте да делегирате и какви бяха най-големите пречки, които срещнахте в този процес?

В последните близо 25 години работя в бизнеса с бързооборотни стоки и тютюневи изделия. През голяма част от това време съм оглавявал дружеството на съответната компания за българския пазар. Според мен делегирането е нещо, на което се учиш с течение на времето и с идването на опита. Процесът е труден и дълъг. За разлика от командно-административния процес на даване на задачи, при делегирането трябва да бъдеш близо до колегата си и да си в състояние да го подпомагаш. Често много амбициозните и напористи хора имат проблеми в частта от работата, свързана с делегирането. Те искат да реализират задачата си, съвестни и отговорни са, но същевременно смятат, че те сами най-добре ще се справят, дори могат да проявяват професионална ревност.

Ако човек залита твърде много в тази посока, става претоварен, напрегнат и се изразходва емоционално. В крайна сметка представянето му в работата започва да страда. Съветът ми към такива колеги е, че делегирането е правилният път, който помага и на тях, и на цялата организация. Това ти позволява да развиваш екипа си, да се фокусираш върху важните неща и да се чувстваш по-удовлетворен в работата си. В бизнеса обикновено няма как да си успешен играч в неуспешен отбор.


В кои случаи е удачно да делегираш и в кои не?

Важно е да познаваш добре хората, с които работиш. Ако знаеш, че някой със сигурност не може да свърши определена задача, по-добре не му я възлагай – това ще генерира стрес и неудовлетвореност и у двете страни. Разбира се, понякога в работата нямаш този избор и просто трябва да приемеш реалностите такива, каквито са. За мен винаги най-важното е, че не трябва да делегираш своята отговорност на други хора и да ги натоварваш непропорционално на позициите им. Силният лидер обикновено не прави така.

Как идентифицирате служителите, на които да делегирате? Какъв трябва да бъде един служител, за да му прехвърлите отговорности?

В повечето случаи изборът не следва да е някаква импровизация, а да отразява структурата на организацията, качествата и уменията на служителите. Хората, на които следва да делегираш, би трябвало да са получили позиции, които да са адекватни на съответната отговорност и всичко да е част от план за тяхното професионално развитие. Естествено един висш мениджър трябва да може и да идентифицира таланти, които да натоварва с нови отговорности, и тези хора да растат в организацията.

Как проследявате ефективно доколко човекът, на когото сте делегирали отговорности, се е справил с поетите ангажименти? Как му давате обратна връзка?

Обикновено моите служители знаят какво точно искам от тях и как аз си представям, че ще достигнат до крайния резултат. Старая се винаги да е така, защото това улеснява и двете страни в работата. Обикновено след това заедно разглеждаме какво се е получило. Ако има проблеми, се стараем да ги идентифицираме, включително и дали аз не съм допуснал неточност в заданието към служителя. Ако е така, се старая да си признавам. Достатъчно дълго съм в бизнеса, за да знам, че няма безгрешни хора, или пък такива които да знаят и могат всичко. При делегирането е много важно да останеш на разположение на колегата си за съвет и подкрепа. В крайна сметка целта на процеса е да помогнеш да се научи да плува в нови води, а не да удавиш колегата си.

А как реагирате, в случай че служителят не се е справил с поетите ангажименти?

Според мен правилната реакция е да обясниш на служителя още веднъж каква е била целта и какво е разминаването между нея и крайния резултат, както и защо се е получило така. В този случай обясненията рядко са излишни. Важното е да се реагира рационално и да се опиташ да направиш така, че другата страна да извлече поуки и да подобри представянето си. Никой не е застрахован от грешки, важното е да не ги повтаряме. Самата оценка и обратна връзка би трябвало да бъдат обективни, фактологични и основани на сравнение с предварително ясни измерители и критерии, а не просто изказване на субективно мнение.

Кои са най-големите грешки, които един мениджър може да допусне при делегиране и които задължително трябва да избягва?

За мен най-голямата грешка е да бягаш от отговорност и от вземане на решение. Това се отнася за делегирането и за работата на мениджъра като цяло. Ако правиш това, позицията ти на лидер и добавената ти стойност за бизнеса намаляват.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly