С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Нейчо Величков: Колкото мениджърът е по-високо в йерархията, толкова повече неща трябва да делегира

Обратната връзка трябва да е базирана винаги на конкретни факти, защото иначе не е градивна, казва изпълнителният директор на телекомуникационния оператор "Макс телеком"
Share Tweet Share
Снимка

 Фотограф: Анелия Николова

Нейчо Величков е изпълнителен директор на телекомуникационната компания "Макс телеком". Интервюто с него е част от рубриката "Лексикон за мениджъри" на "Кариери". В нея периодично правим допитване до хора на ръководни постове, за да разберем малко повече за техния собствен подход и стил на управление. Текстът с обобщените отговори на шестимата мениджъри, към които отправихме въпросите си по темата за ефективното делегиране на задачи и отговорности на служителите, ще намерите тук.

Смятате ли, че е важно мениджърите да делегират и защо?


За служителите делегирането е важно, защото им помага да трупат опит, да развиват уменията си и да растат в работата си. За мениджърите е важно, защото да си мениджър означава не само да работиш нон-стоп в изпълнението на своите задачи, но също и да си освободиш време през деня да се замислиш какво си направил. Всеки човек има приоритети, които не произтичат само от него, а от йерархията в организацията. За мениджъра това е начин да остави за себе си по-ключовите, приоритетни задачи и да им отдели повече внимание.

По какво разбирате, че е време да делегирате?


Когато започна да идвам в офиса в 7 сутринта и да си тръгвам в 9 вечерта, а не съм свършил и половината си работа, разбирам, че е време да делегирам. Всъщност разбирам, че съм пропуснал момента, в който е трябвало да започна да делегирам. Затова все повече се стремя да изтегля по-рано момента на делегирането. Това освобождава повече времеви ресурс и за мен, и за хората, с които работя.

Какви дейности сте склонни да делегирате и кои според вас не могат да бъдат прехвърлени?

Колкото по-високо в йерархията на една организация се намираш, толкова повече неща трябва да делегираш, но и толкова повече неща се появяват, които е трудно да бъдат делегирани на друг. Затова е важно да се обградиш с подготвени опитни хора. Те са най-често тесни специалисти в своята област и основно изпълнителният директор има пълната картина за много неща. Останалите директори в "Макс" са брилянтни експерти в своите си области, но притежават парче от пъзела, който трябва да сглобя. Подходящ пример е бизнес планът на компанията, стратегичесото й развитие, посоката, която трябва да поеме. Това са все предложения и решения, които взимам след обсъждане и координация с мениджърите в компанията, но сам трябва да защитя пред акционерите на компанията например. Ясно е, че бизнесът на компанията е един общ продукт.

Как се научихте да делегирате и какви бяха най-големите пречки, които срещнахте в този процес?

И аз като много мениджъри, които трупат управленски умения в хода на работата, започнах да разбирам колко важно е да делегираш, когато осъзнах, че мога да свърша все по-малко работа сам. Дори и да си обучен като управленец, достигаш по естествен начин до това заключение.

В кои случаи е удачно да делегираш и в кои не?

Избягвам да делегирам на хора, които не вярвам, че могат да се справят добре с конкретната задача. Разбира се, предпазливостта и по-лесният път до изпълнението на една задача, не са винаги печеливши. В опита ми съм имал случаи, когато за първи път делегирам специфична задача на даден човек, а изпълнението да му отнеме 8 дни заради спецификата, сложността, факта, че за първи път приема такава задача. На втория път той вече може да се справи за 50 минути с нещото, което предния път е отнело 8 дни с външна помощ. Това, че един човек не е правил нещо, не значи, че няма да се справи. Значи, че ще му трябва помощ, че трябва да имаш повече търпение като мениджър, да имаш достатъчен резерв от време, което да му дадеш. Но в никакъв случай не значи, че не може. Това е единственият начин хората да се развиват – като правят нови за тях неща.

Как идентифицирате служителите, на които да делегирате? Какъв трябва да бъде един служител, за да му прехвърлите отговорности?

И трудно, и лесно. Има хора, на които можеш да делегираш сложни задачи, без да се замисляш. Има хора, на които ти е трудно да дадеш и най-проста задача. Зависи от опита и способността да поемат отговорност. Различните служители не са на едно и също ниво от развитието си и не можеш да предпоставяш, че ако с един работата ти върви гладко и се разбирате от раз, то така ще бъде и с останалите. Първо трябва да се увериш на кой етап от професионалното си развитие е човекът – дали има нужда да му се обясни в най-малък детайл, или трябва да му се даде повече самостоятелност; дали трябва да правиш междинни срещи за проверка на изпълнението, или той е способен да се справи сам и накрая само да провериш резултата.

Когато започнеш работа като нов мениджър в изградена компания, имаш много важна задача да разбереш кои хора в какво са добри. Започваш да им възлагаш нещата, в които са добри. След това разширяваш обсега на задачите им, за да може да научат нови неща и да се развиват като професионалисти. Уважавам проактивни хора, които сами си поемат задачите и не чакат подсещане. Това са хора, които прекрасно знаят какво могат и какво не могат. И точно защото има неща, които още не могат, се стремят да научат и знаят, че това може да стане само чрез личен опит.

Как проследявате ефективно доколко човекът, на когото сте делегирали отговорности, се е справил с поетите ангажименти? Как му давате обратна връзка?

Първо се уверявам, че човекът е приел и разбрал задачата си. В противен случай може да се окаже, че той е работил напразно дни наред, без да е наясно със заданието. Отговорът на всяка задача е в условията на задачата. Затова и мениджърът трябва да е наясно какво иска и да не подменя заданието в хода на изпълнението.

А как реагирате, в случай че служителят не се е справил с поетите ангажименти?

Стремя се да спазвам принципа на "сандвича" – похвала, критика, похвала. За да не демотивираш служителя, не бива да критикуваш плода на неговия труд, без да потърсиш силните му страни. И трябва да го направиш веднага. Обратна връзка се връща на момента, не се отлага. Важно е да се опазиш от емоционална реакция и да не показваш раздранение от това, че някой не се е справил добре. Виковете, крясъците, емоционалните възгласи на недоволство и отегчение са абсолютно забранени. Обратната връзка не трябва да е на лична основа. Тя е винаги базирана на конкретни факти, защото иначе не е градивна. Трябва да се държиш със служителя като с равен. Да не го назидаваш, а да му споделяш опита си.

Имам си вътрешно правило за самоконтрол – винаги първо допускам, че грешката не е в този човек. Търся първо грешката у себе си – може пък да не съм обяснил коректно какво очаквам от него. Търпението е много ценно качество, което мениджърите на високо ниво, за съжаление, често губят първо. Трябва да имаш търпението и да проявяваш уважение в обратната си връзка към човека срещу теб. Само така можеш да го мотивираш да даде не по-малко от най-доброто, на което е способен – това е, което очакваш от него. Ако първия път не се е справил добре, втория път трябва да му обясниш повече в детайл какво искаш да направи, да се увериш, че те е разбрал правилно, да отделиш повече време.

Кои са най-големите грешки, които един мениджър може да допусне при делегиране и които задължително трябва да избягва?

Добрият мениджър трябва да делегира на правилните хора. Да прецени колко време е необходимо за изпълнението на делегираната задача и да знае, че човекът, на когото я е поставил, може да се справи в тези срокове. От опит знам, че ако предварително не си сигурен, че някой може да се справи, то той най-вероятно наистина няма да се справи. Тогава е по-добре да не го натоварваш с непосилна за него задача. Много важно е също един мениджър да се увери, че служителят, на когото е делегирал, е разбрал какво се иска от него.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly