С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Експериментът с поколение Y

Или как 30-годишните се оказаха принудени да се насочат към кариерна промяна в средата на кариерния си път
Share Tweet Share
Снимка

[Shutterstock] 

Преди финансовата криза, която през 2008 г. вкара световната икономика в турбуленция и чиито вибрации още отекват, за поколението Y се чуваха крайни мнения – от "арогантни кариеристи" до " професионални надежди". Преди корпорациите да се завъртят във фалити и преструктурирания тези, тогава млади хора навлизаха в своите 30 години и бяха в ешелона на активните работещи, които се опитваха напористо да догонят в кариерата своето предшестващо поколение – X. Поколението X бяха техните ръководители – хора с УНСС соц образование, с мениджърски умения, усвоени повече чрез екипни експерименти, отколкото от обучения и корпоративни модели. За Y поколението да преборят тези "старци" беше не само въпрос на чест, но и на ценности и убеждения. И ако X представителите бяха уседнали в доволство и увереност, че оттук насетне по-доброто предстои (като в тази си илюзия бяха прегърнали ипотечни кредити до живот, бремето на семейство, деца и сигурни разходи), юпитата на Y генерацията избираха MBA програми и отлагаха тежките семейни ангажименти за по-късни времена.

Ефектът на кризата
След като икономиката зацикли, корпорациите предприеха т.нар. оптимизиране на персонала, което се разрази в съкращения както на брой служители, така и на скъпи за компанията ръководители (тези от поколението X). Внезапно 30-годишните трябваше да станат лъвове за дни – пред тях се появиха възможности за мениджърски позиции, за които при нормален ход на събитията биха чакали близо десетилетие.

Тези възможности дойдоха и със своите компромиси – възнагражденията бяха по-ниски от тези на предишното поколение (това беше и смисълът на подмяната), а отговорностите – повече поради съкратения работен ресурс.
Y генерацията с вродената си увереност грабна това предизвикателство и 8 години по-късно се видя, че въпреки непълната им готовност резултатите са положителни. Едва ли Х хората биха се справили по-добре. Техните приемници бяха по-ориентирани към иновациите и бързите резултати, които условията изискваха. Бяха амбицирани, дръзки и самоуверени и това им помогна. Но също и ги "прегори".

Изморените "млади лъвове"
Професионалното прегаряне заля като цунами корпорациите. На новите мениджъри им се налагаше да се справят със свръхочаквания (запазване или повишаване на пазарен дял при стагнираща икономика), разполагайки с ограничени ресурси като хора и бюджет. В добавка вътрешното напрежение в тези млади хора нарастваше реципрочно поради липсата на опит в много от работните ситуации, лимитираната почивка, недоволството на близките хора заради малкото прекарано време заедно.

Върху "младите лъвове" се стовариха отговорности, които тяхната психика все още не беше готова да поеме. В отговор на първите симптоми на хронична умора компаниите отговориха с обучения по стрес мениджмънт и управление на времето. Остатъчното впечатление беше, че корпорациите търсеха начин не толкова да подобрят благосъстоянието на служителите, а по-скоро да открият още и нови техни ресурси, които да бъдат впрегнати в работа.

Първата спасителна реакция на "прегарящ" човек е да смени работодателя си. При доказани професионални успехи беше лесно професионалист да мигрира към конкурентна компания. Там обаче го очакваха същите стресори – високи таргети, ограничен ресурс от време и хора. Следващият етап, през който се премина, е търсене на решение за промяна на професията. Хората се чувстваха изразходени в това, което правят. Имаха нужда от пълен психически и кариерен рестарт.

Опит за ново начало
Решенията идваха по различни пътища. Едногодишен престой със социални държавни помощи и лични спестявания помогнаха на мнозина да си "прочистят" мислите и аналитично да решат в каква посока да поемат. Много чест избор беше фрийлансърството или малки бизнес проекти, които дадоха път да се появят цветни нишови услуги като супа барове, хлебарници, кокетни кафенета, веган сладкарници, магазинчета за биопродукти или ръчно правени аксесоари. Други "лъвове" решиха да намалят стреса, като останат в сигурността на корпорациите, но да слязат на по-ниска позиция. Осъзнаването, че по-високата заплата носи и по-висок стрес, размести приоритетите им по отношение на баланса работа - личен живот.

В избора на смяна на професията Y поколението подходи по зрял и прагматичен начин, различен от този при Х поколението, при което решението дойде отвън, по принуда. Затова и много представители на Х поколението се озоваха "извън пазара" и преминаха през трудни житейски кризи – загуба на идентичност след загуба на престижните позиции, материални и финансови щети. Малко от тях бяха готови за преквалификация и адаптация към различния вече трудов пазар. Кариерната промяна при Х поколението дойде насилствено, докато при Y поколението се случи вътрешно осъзнато – те направиха диагностика на важните им лични ценности и вярвания и избраха този живот, който да е в хармония с тях.

Следващото поколение
Бунтът на Y поколението срещу системата подготви средата за идването на следващите нови млади лъвове – тези от генерация Z. Корпорациите, пострадали вече от загубата на ключови професионалисти, си получиха и обратната връзка, че е нужно да коригират собствената си система, а не да натоварват личността със своите бизнес очаквания. Изпълнителните директори проумяха, че по-ефективно е да пренаредят структурата, отколкото да губят ценни хора. Започнаха да се въвеждат програми за работно благосъстояние, за изследване на служителска удовлетвореност, да се дава възможност за гъвкаво работно време и работа от къщи, да се търсят мотиватори не само за наемане, но и за задържане на служителите. Заговори се за employer branding (от англ. - изграждане и развитие на работодателска марка) и компаниите заработиха по стратегии за изграждане на визия и ценности като работодатели.

Голяма част от тези реформи се случиха не само вследствие на бунта на поколението Y срещу системата, но и се генерираха от неговите представители. Идеолозите на промяната бяха също те. Предстои новата сага – тази на сблъсъка на титаните от поколение Z и корпоративните очаквания.

Снимка

[Личен архив] 


Паулина Георгиева е управляващ директор и собственик на ТAURUS Consultants – консултантска компания за хедънтинг и HR решения. Като директор на Магистърския факултет на Нов български университет е участвала в разработване на учебни програми, свързващи бизнеса с образованието. Била е и журналист във вестник "Капитал". Преминала е през редица обучения за лидерски, комуникационни умения, поведенческо интервюиране, оценка на мениджърски потенциал и др. Сертифициран коуч е към Института за интегрална психология. Тя е и ментор към Менторската програма на Българската асоциация за управление на хора. Има магистърска степен по история в СУ "Св. Климент Охридски", възпитаник е на Националната гимназия за древни езици и култури.


Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly