С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Къде бъркаме в оценката на хората, с които работим

Най-често срещаните предразсъдъци, когато правим подбор или определяме как се представя някой, и как да се справим с тях
Share Tweet Share
Снимка

Гледайте профила на кандидата в неговата цялост и не допускайте да го толерирате само защото е завършил вашата специалност.

[Shutterstock] 

Дали вече не съжалявате за решението си от последния път, когато оценявахте кандидати за работа? Точна ли беше преценката ви как да подобрите работата на екипа си или се предоверихте на емоционалния коментар на колега? Дали "новите звезди", които промотирахте, наистина го заслужават и дали новият колега действително има потенциал за развитие, или те просто са добри комуникатори?

Във всички тези случаи, а и в много други, в които пак ни се налага да работим с хора, рискът да останем подвластни на общи впечатления, лични предразсъдъци и стереотипи и така да вземем субективно решение не е никак малък. И не се заблуждавайте, че сте свръхчовек и винаги сте прав. Ако не на личното ви усещане, се доверете на научните доказателства в тази посока. В изследване на Уолки и Грийн от 1986 г. 80% от участниците смятат, че са по-добри от средностатистическия шофьор. На практика обаче това не е възможно математически - само 50% могат да бъдат над средното ниво. Проучването показва т.нар. илюзорно надмощие, при което човек надценява своите възможности и качества, когато ги сравнява с тези на другите.

Затова имайте предвид, че когато ви се налага да оценявате някого, независимо какъв е поводът за това – назначение, годишна оценка, определяне на нивото на развитие на екипа и т.н., има 5 основни капана, в които можете да попаднете. Ето за какво трябва да внимавате и какво е нужно да направите, за да ги избегнете.

Ефектът на ореола
"Ореол" в случая означава, че един елемент от поведението или характеристика на даден човек повлиява на възприятието ви на други негови характеристики. Например по време на интервю кандидатът говори ясно, структурирано и използва богат речник, а вие несъзнателно го оценявате позитивно и му приписвате способности да умее да мотивира екип, да води преговори и да убеждава.

За да избегнете ефекта на ореола, подгответе се предварително кои компетенции ще наблюдавате. Оценявайте всяка поотделно и не забравяйте, че човек може да е силен в една компетенция и в същото време да има сериозни дефицити в друга.

Стереотипизиране и предразсъдъци
Когато вземате решения за представянето на даден човек на база принадлежността му към дадена група, а не на база негово специфично представяне, попадате в капана на стереотипите и предразсъдъците. Тази грешка означава, че позволявате на вашите наблюдения да бъдат оцветени от мнението ви за даден човек, без да взимате предвид цялата налична информация.

Типичен пример за това е случаят, в който по време на оценка на потенциала за развитие в компанията мениджър смята, че жените нямат достатъчно умения да са на ръководни позиции. Затова и систематично дава на всички жени ниски оценки единствено и само на база тяхната групова принадлежност.

За да се избегне този проблем, е много важно да сте осъзнат за стереотипите и предразсъдъците, които най-силно ви влияят. И в същото време при оценката да се придържате стриктно към наблюдаваното поведение – да сте способен да аргументирате всяка оценка по дадена компетенция с ясни поведенчески примери и ситуации.

Ефект на неотдавнашност
Когато оценявате човек според най-скорошното си наблюдение за него, а не на база на цялостното му поведение и събрана информация, тогава попадате в капана на ефекта на неодавнашност.

Например към края на интервю за оценка на компетенциите участникът става по-спокоен и разговорлив и поради тази причина след интервюто мениджърът му дава висока оценка за компетенцията "устойчив на стрес", без да вземе предвид, че в по-голямата част от времето гласът на кандидата е треперил, а погледът му е бил насочен в масата пред него.

За да се избегне този ефект, и тук е ключово при оценката да се взема предвид цялата налична информация, която имаме за даден човек и дадена компетенция, независимо дали става въпрос за интервю, симулация в център за оценка, оценка на представянето и т.н.

Снизходителност, резервираност и централна тенденция
Замислете се и дали не оценявате всички служители, сътрудници или кандидати по един и същ начин. Това може да е симптом за снизходителност. За да илюстрираме идеята по-добре, ето и един пример - по време на оценка на представянето мениджърът има усещането, че всички негови сътрудници се представят добре, и съответно дава високи оценки на всички. Обратното е признак за проява на ефекта на резервираност - мениджърът дава ниски оценки на всички свои сътрудници, тъй като е прекалено взискателен към тях. Склонност към центризъм, или т.нар. централна тенденция, се наблюдава, когато мениджърът дава оценки, близки до средните стойности.

За да се избегнат тези ефекти, трябва се замислите каква е вашата нагласа (снизходителен, взискателен или се опитвате да търсите средата) и паралелно да следите оценките, които давате. Статистически шансът всички участници в процеса за селекция или всички сътрудници да имат сходни оценки е много малък. Ако бъдете по-осъзнат към вашата собствена склонност да изкривявате наблюденията, ще имате по-критичен подход в оценката им. Това, което е полезно да правите, за да не залитнете в някоя от посочените по-горе посоки, е да защитите всяка ваша оценка с ясни поведенчески примери.

Вътрешногрупов фаворитизъм
Тенденцията да давате високи или ниски оценки според наличието на определени характеристики в оценявания, които смятате за подобни или различни от вашите, е признак за т.нар. вътрешногрупов фаворитизъм.

Например по време на интервю се оказва, че кандидатът е завършил същата специалност в същия университет като един от двамата интервюиращи. На тази база оценките, които дава водещият на интервюто от същия университет, са значително по-високи от тези, които дава неговият колега.

За да избегнете този ефект, е важно да сте съсредоточени по време на наблюдението и да следите за сигнали, които ви показват, че тръгвате да подкрепяте или не даден кандидат. Същевременно по време на оценката се придържайте стриктно към наблюдаваното поведение и аргументирайте всяка оценка с ясни поведенчески примери и ситуации.

И накрая – дори и да сте оценяващ, все пак и вие сте човек и сте подвластен на емоции и влияние на субективни фактори и едва ли можете да вземете напълно безпристрастно решение. Но ако поне си давате сметка за 5-те капана по-горе и се опитвате да ги избягвате, то и решенията ви ще водят до по-добри резултати.

Снимка

 

Богдан Георгиев е специалист по оценка на персонал в консултантската компания ForTeam Consult. Завършил е магистратура "Организационна психология" в университета "Луи Пастьор", Страсбург, Франция. Работи в областта на организационното консултиране вече близо десет години, като за този период кариерата му е преминала в различни компании във Франция, Белгия и България.


Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly