С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Прозрачността е ключова в управлението на бизнес промените

Зорница Янкова, директор "Човешки ресурси" в "HPE България" разказва за трансформациите в компанията през последните три години от HR гледна точка
Share Tweet Share
Снимка

"Опитът ми показва, че е по-добре да комуникираш повече и по-често, отколкото обратното", казва Зорница Янкова, директор "Човешки ресурси" в "HPE България"

[Личен архив] Фотограф: Капитал

През последните три години дейността на технологичната компания HP премина през редица трансформации - разделяния и сливания с други бизнеси - които доведоха до създаването на четири отделни и независими компании: HP Inc (обхваща бизнеса с производство на персонални компютри и принтери), Hewlett Packard Enterprise (обхваща бизнеса с операциите със софтуер, сървърни и мрежови системи и хардуер за съхранение на данни), DXC (резултат от сливането на част от технологичните услуги на HP с Computer Sciences Corp., CSC), Micro Focus (резултат от сливането на част от бизнеса на HP с Micro Focus). От HR гледна точка това означава много работа по управление на промените - цялостно управление на проекта, прехвърляне на служители, комуникиране на промените, създаване на сигурна и стабилна работна среда, ангажираност, прехвърляне на знания и т.н. За българския пазар трансформациите са важни, тъй като HP е и най-големият работодател в технологичната индустрия с над 4300 служители. Как са протекли промените на местно ниво и какви уроци можете да вземете от опита на HP разказва Зорница Янкова, директор "Човешки ресурси" в "HPE България". Тя беше сред участниците на конференцията HR and the Future of Work, организирана от "Капитал" и "Кариери". Акцентите от най-важното по време на събитието четете в новия брой на "Капитал" на 3 ноември.


Г-жо Янкова, дайте малко предистория, как се стигна до разделянето на бизнеса на HP?
- Стратегията за разделянето и последвалите сливания е логична стъпка с цел по-добър фокус, бизнес специфика и по-добри финансови и оперативни резултати на организациите. Това позволява на НРЕ да бъде по-бърза, по-фокусирана, по-отворена към партньорства и по-бързо реагираща спрямо пазара. За да може да се случи това, преминахме през мащабна и бърза трансформация. В началото на фискалната 2016 г., на 1 ноември 2015 г., разделихме НР на две организации – HP Inc и Hewlett Packard Enterprise, и дадохме възможност на двете компании да се развиват по-бързо и да имат повече фокус по отношение на уникалните си и специфични пазари, в които двете организации оперират. След разделянето и двете компании имат възможност да инвестират и да правят конкретни и специфични промени, които не бяха възможни преди. По-късно през 2016 г. обявихме разделянето и сливането на нашия Enterprise Services бизнес със CSC, което даде възможност за създаването на по-силна, гъвкава бизнес организaция, с по-добра способност да създава нововъведения и да се адаптира към постоянно променящия се високотехнологичен пазар - сега оперираща под името DXC. Накрая обявихме отделянето и сливането на част от софтуерния ни бизнес с Micro Focus. Тази комбинация създава една от водещите софтуерни организации на пазара. Като резултат от тези наши действия бяха създадени няколко отделни компании, лидери в сферите на технологии, софтуер и услуги. Като резултат сега в НРЕ сме по-гъвкави, фокусирани и адаптивни спряно партньорите и клиентите си.

Какви бяха най-големите HR предизвикателства, с които се сблъскахте при реализирането на разделянето на компаниите?
- Управлението на промяната винаги е предизвикателство, особено когато касае толкова много хора и множество транзакции. Най-важно за нас беше да останем фокусирани върху постигането на бизнес целите и резултатите си, да даваме ясни и разбираеми послания, да управляваме проектите по начин, който гарантира навременното им и качествено приключване, да се учим в "ход", докато нещата се случват. По отношение на нашите служители - да бъдем максимално прозрачни, да споделяме онова, което знаем, да имаме бърза и ясна комуникация, да не оставяме страхове, притеснения или въпроси. За мен лично беше изключително важно да комуникираме постоянно и да даваме контекст на решенията, които взимаме, така че хората да бъдат подготвени за това, което ще се случи.

Каква е структурата на организациите в момента?
- Различна за всяка организация, спрямо потребностите и спецификата на всеки бизнес.

Колко време отне процесът? Каква беше стратегията ви в управлението на такава голяма промяна - както на международно, така и на национално ниво?
- В известен смисъл първото разделяне, това на НР Inc, беше най-дълго и отне почти година от момента, в който беше обявено като намерение, до финализирането му на 1 ноември 2015 г. Проектът беше управляван на глобално ниво с множество хора и функции, включени в него. На локално ниво се изискваше постоянна комуникация и партньорства с останалите функции – IT, сигурност, финанси, правни въпроси. Имаше проектен екип, отговорен за въвеждането и реалното случване на проекта. Уроците, които научихме от първата транзакция, бяха важни, за да може следващите две да се случат по-ефективно, с повече фокус и с по-ясни приоритети. Глобалната стратегия винаги е била една - успешно и качествено приключване спрямо изискванията, в срок. Това, разбира се, има различни отражения в държавите, защото законодателство, процеси и специфика за различни. Тоест неща, които за нас са били маловажни, за други държави или региони са били от критично значение. Европа и в частност държавите в Европейския съюз имат близко законодателство и обща рамка, в която оперират, но има и множество специфични аспекти, които трябва да се имат предвид.

За нас в България основното беше проектът да се случва и да знаем във всеки момент къде сме, да идентифицираме рисковете навреме и да ги адресираме, да работим като екип и да комуникираме максимално открито със служителите.

Колко служители работят за отделните компании в момента? Имаше ли съкращения или текучество заради промените?
- Не мога да коментирам конкретни цифри, особено когато те касаят организации, които оперират независимо от НРЕ. Конкретно в HPE в момента работят над 1100 души. Търсим хора за над 40 отворени позиции в различни области.

Как информирахте служителите за предстоящите промени?
- Както споделих, комуникацията с хората беше от ключово значение. Имахме множество и регулярни комуникации. Всичко, което служителите трябваше да знаят, се комуникира писмено към тях, в стандартен и разпознаваем формат. Към всяка комуникация се прилагат файлове, когато това е нужно, и се оставя ясен канал за задаване на въпроси. Имахме множество отворени за всички служители срещи, на които представяхме прогреса до момента, основните промени и последни новини. Опитът ми показва, че е по-добре да комуникираш повече и по-често, отколкото обратното. Във всяка сесия имаше отделено време за въпроси и отговори. Всички материали и презентации се изпращаха на служителите след приключване на сесиите. Създадохме и FAQ документ, към който могат да реферират, ако имат въпроси, който се подновява постоянно. Колкото по-ясна, структурирана и релевантна е информацията, която споделяш с хората, толкова повече я чуват и осмислят те.

Какви бяха реакциите им? Какви бяха вашите ответни действия?
- Хората оценяват личния и персонален контакт, възможността да задават въпроси и да чуят отговори. В този смисъл стратегията ни за качествена и разпознаваема информация през ясно установени канали беше много успешна. В голямата си част хората разбираха промените и защо те се случват, имаха ясни позиции и конкретни въпроси. Преките им мениджъри имаха водеща роля в управлението на промяната в екипите и свършиха страхотна работа. Те най-добре усещат климата в екипите, притеснения или страхове, теми, които е важно да бъдат дискутирани и изчистени.


Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2018 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване ново. Политика за бисквитките ново. Декларация за поверителност ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2018 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалГрадът.bgОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly