Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах
Регистрация

Една назад, две напред

Венцислав Славков извежда "Спесима" от три кризи и успява да съхрани натрупаното ноу-хау
Share Tweet Share
Снимка

инж. Венцислав Славков: "Трябва да се работи с приложната наука и да се създава ноу-хау, което да се продава."

 Фотограф: Цветелина Белутова

Повече от 17 пъти. Толкова е спадът в производството на "Спесима" между 2006 и 2009 г. Само за три години компанията се връща надолу по пътя, който преди това е изкачвала цели девет - от първата сериозна поръчка за три робота през 1997 г.

Инж. Венцислав Славков е свикнал. За 22 години, откакто ръководи компанията за специализирани системи за автоматизация на производството, на нейния създател и управител вече три пъти му се е налагало да я вади от кризи. Най-напред през 1992 г. трябва да я рестартира заради прехода от планова към пазарна икономика. После следват българската криза през 1996-1997 г. и световната от 2008 г. насам.

По думите на Славков обаче вариантът компанията да спре да работи никога не е стоял пред него. Въпросът винаги е бил под каква форма да продължи да работи и как да преодолее следващата трудност. И ако през 1997 г. компанията излиза от кризата благодарение на партньорството си с германската Frech Group, на която продава 49% от "Спесима", при сегашната икономическа рецесия Славков трябва да действа сам, без външна помощ. И го прави - освобождава всички, които са в пенсионна възраст, премахва бонусите, намалява максимално офисните разходи и значително диверсифицира производството.

"До 2008 г. продавахме в България само 0.5% от продукцията. През въпросната година светът вече беше в криза, а тук нещата все още вървяха сравнително добре. Затова се обърнахме повече към вътрешния пазар. Започнахме да правим метални врати и решетки, общо взето, кой каквото пожелае от нас", обяснява метода на оцеляването мениджърът. Завършват 2008 г. на загуба, но Славков е постигнал целта си - ноу-хауто на компанията е запазено. Сега вече е върнал фирмата към тясно специфичното й производство, извикал е отново някои от съкратените служители, а на мястото на пенсионираните е наел млади специалисти.

Един от клиентите на "Спесима" в България е софийското метро. За него компанията изработва таблата, които показват след колко минути ще дойде следващият влак. И въпреки че заради кризата фирмата сега работи за българския пазар повече отпреди, износът си остава главна цел на Венцислав Славков. Чрез Frech Group "Спесима" продава роботизирани машини за леене под налягане на алуминиеви сплави, контрол и шлайфане на отливки и транспортьори в 30 държави на три континента.

В момента поръчките все още са на доста ниски нива, сравнено с най-силните години в миналото. Спадът във финансовите резултати също е значителен - около 4.5 пъти. "Но не забравяйте, че всичко това се прави само от около 25 служители", подчертава мениджърът.


Защо произвеждате всичко по роботите - от А до Я - сами, а не купувате някои от елементите наготово?


Защото само така мога да натоваря хората достатъчно. През 2006 г., когато имахме поръчки за 122 робота, работихме с поне десет компании, които ни доставяха части за окомплектовка. Тук правехме само монтажа, електрониката, тестването и експедицията. По този начин успяхме да реагираме гъвкаво и да изпълним този голям обем работа. Но тогава имахме потенциала и възможността да възложим тази работа на друг. Сега, ако получим поръчка за 10 робота на година, не е изгодно да използваме външни доставчици. А и в компанията имаме необходимия опит да произведем сами един робот от ламарината и гайките до софтуера и задвиждането му. Така целият приход остава при нас и хората могат да си получат заплатите. Само така имам шанса да запазя служителите си заедно с цялото ноу-хау, което са натрупали през годините в компанията, макар и произвеждайки само десет робота на година.

Трябваше ли да правите компромиси с цената?

Да. И една от причините е пак тази - да запазя хората. Кризата не беше само за нас, беше и за потребителите, които купуваха нашите изделия. Следователно ние трябваше да влезем в крак с тенденцията, за да можем да продаваме. Реализирахме по-малък марж. Имаше смисъл дори да продаваме без печалба, защото хората все пак са натоварени, имат работа и остават в компанията.

Неизбежна ли е работата с чуждестранен партньор, за да получи една българска компания достъп до големи пазари като тези на "Спесима"?

Зависи за коя област става въпрос. Но като цяло България е малка страна и ние имаме сравнително свито потребление. Ако работите в областта на хранително-вкусовата промишленост или текстилната индустрия, можете да оцелеете само с вътрешния пазар. Нашата дейност обаче е твърде специфична и продажбите само в България са невъзможни. Или трябва да правим твърде много неща - да станем пенкилер, което значи да не сме професионалисти, или трябва да сме професионалисти в една област. Ние сме избрали втория вариант.

Така че за тясно специализирана фирма от нашия бранш би било много трудно, ако няма възможност да се кооперира с голяма чужда компания. Българският потенциал трябва да се интегрира с маркетинга, мениджмънта и сервиза на големи международни компании, за да имаме шанс за успех. Но аз съм против при едно такова сътрудничество натрупаното ноу-хау да се изнася към по-голямата компания. То трябва да е собственост на малката фирма, която го създава. Ние имаме този потенциал. Работим заедно с учени от Техническия университет (ТУ) и БАН, които се занимават с приложна наука. Всички разработки се създават тук, не се правят в Германия. Затова и когато сключвахме сделката с Frech Group, включих в цената и натрупаното ноу-хау, което притежаваме. Така още през 1997 г. ние продадохме в Германия ноу-хау за 49 хил. марки. Трябва да се работи с приложната наука и да се създава ноу-хау, което да се продава.

Изнасяте лекции като гост-преподавател в Техническия университет в София. Основно заради достъпа до млади специалисти ли го правите?

Да, когато има специфични теми, свързани с нашата дейност, ме канят. Освен това тук идват често студенти, които запознаваме с пътя от науката до производството. Част от тях проявяват интерес и започваме да работим заедно. Впоследствие някои стават, други - не. Но предпочитам да взимам специалисти от университета вместо от друга компания, защото мога да ги формирам по свой начин. Когато човек иска да изяде един хубав плод, не го взима от земята, а го откъсва от дървото. Затова предпочитам студенти от трети или четвърти курс да дойдат тук, да направят при нас дипломната си работа и, ако има желание от тяхна и от наша страна, да останат. Аз съм изключително голям фен на младите хора, много ги харесвам и подкрепям и им давам шанс да се развиват. Давам им да ръководят проекти и да израстват максимално бързо, защото в тях е потенциалът.

Как протича този процес? Поставям им реална задача, която те трябва да развият и да оформят като дипломна работа. Разбира се, с помощта на наши специалисти. След като дипломната работа е готова, тя обикновено се материализира. Когато машината тръгне и механизмите се задвижат, удоволствието за студентите е огромно.

Не смятате ли, че един опитен служител също има какво да даде на компанията?

По-добре е да вземеш един човек, когото да обучиш, вместо някой над 50 години, който е работил по времето на социализма и много трудно може да бъде превъзпитан. Половината ми живот е преминал преди прехода и бях тръгнал да правя кариера при предишната система. Затова много добре знам, че хора, които са работили в онези условия повече от 10 години и след това са започнали в частни фирми, много трудно могат да бъдат научени да работят по новите правила. Те живеят със стария стереотип, смятат, че трябва да има уравниловка и да се плаща независимо от резултатите. И винаги са недоволни.

Освен това хората на моята възраст - над 50-те, са доста рутинни и предлагат традиционни решения. Младите хора с новите технологии са носителите на прогреса. Въпросът е да им се създаде среда, за да се чувстват комфортно и да имат интереса да останат да работят тук, в България.

Разбира се, имало е и неуспешни опити. Неотдавна имаше един такъв - студент, който правеше магистратура, беше дошъл при нас и тръгна доста обещаващо, но впоследствие започна да поставя нереалистични условия, свързани със заплащането. Светкавично го уволних. Просто не съм от хората, на които могат да се поставят условия. Условията ги поставям аз.

Финансовите условия не са ли важни?


Да, но първо трябва да се заслужат. Не може един човек, който се обучава в момента и все още не е дал нищо на компанията, да иска същата заплата като друг, който е работил седем години във фирмата и е направил много за нея. Не е възможно. Но съм твърдо убеден, че трябва да се залага на младите и талантливи хора в България и да им се дава шанс за реализация. Това ние го правим доста успешно.

Освен това, за да задържите един млад човек, не е достатъчно само да му давате добри пари. Трябва да му създадете интерес чрез задача, която да го грабне, и когато я реши, да изпита удовлетворението от това. Защото всеки човек има нужда да докаже своето его, че е способен на нещо и може да бъде полезен. Ако създадете такъв интерес у един млад човек, това е наполовина спечелена битка.

При нас специалистите се учат между четири и седем години, докато станат хора, на които може да се разчита. Защото не става въпрос за просто изделие, това не е химикалка. Произвеждаме роботи, в които има механика, хардуер, софтуер и сервиз. Има твърде много неща, които трябва да се познават добре.

Това, че взимате специалистите си директно от университета, означава ли, че разчитате на подготовката им там?


Не, образованието е под всякаква критика - и средното, и висшето. При мен са идвали момчета, които не знаят как се разкриват скоби. Беше дошъл и един студент, който не знаеше основни закони във физиката, които се учат в седми клас. Честно казано, беше ме срам заради него.

Подбираме тези, които имат потенциал, не е необходимо да имат чак толкова знания. Важното е да имат нещо под шапката. Както казваше дългогодишният председател на БАН, акад. Ангел Балевски: "За да развиеш нещо, то трябва да е навито преди това." Студентът може да не знае нещата, но ако има капацитет, ако е достатъчно интелигентен, не е никакъв проблем да бъде обучен.

Много компании се оплакват от работата си с държавата по осъществяването на европейски проекти. Вие също имате два. Изпълнява ли администрацията задълженията си по тези договори?

В момента няма паритет между държавата и бизнеса. Всички европейски програми предполагат съфинансиране при определени условия. Обикновено първоначалната инвестиция се прави от компанията, а след изпълнението на проекта идва и финансирането от държавата. Да, но в нашия случай то не идва. Или ако идва, е след много дълго време. Ние сега имаме да получаваме около 150 хил. лв., които чакаме вече цяла година.

Когато държавата не ти изплати навреме нещо, което ти си планирал, особено ако си взел кредит, ти закъсваш жестоко. Поради тази причина усвоимостта на парите по европейските програми, особено по "Конкурентоспособност", е много ниска. Проблемът не е в това проектът ти да бъде одобрен, а че няма паритет и правила в разплащането. Ако сме сигурни, че в рамките на два до три месеца след отчитане на завършения проект държавата ще изплати нейната част, можем да разчитаме и на собствени средства, и на кредит. А когато чакаш една година, за да получиш пари, които вече си извадил и вложил, ти губиш увереност. Започваш да пишеш едни писма, но какво от това - нищо. Да не говорим, че липсва и административен капацитет при оценката на предложенията и само заради маловажни и поправими административни несъответствия отпадат смислени проекти.

Защо администрацията не плаща?


Защото в България все още няма създаден такъв климат и такова гражданско общество. Няма необходимата непоносимост към такива действия. И поради тази причина много фирми работят на сиво или на полусиво. Всяка компания, която е измамена от държавата със забавяне на плащания или нещо друго, реагира светкавично. При нас това няма как да се случи, защото имаме счетоводство в Германия и постоянни одити.

Какво е решението, когато държавата не плаща навреме?


Аз предложих нещо много просто. Аз съм предприемач и държавата ми дължи, да речем, 100 хил. лв. Знам, че тя не може да ми  ги плати в момента, затова й предлагам да ми плати 70 хил. от тях, но веднага. По този начин се решават цели четири въпроса - първо, не уволнявам трима работници. Второ, спестявам на държавата 30% разходи. Трето, получавам парите тогава, когато ми трябват, за да мога да си развивам предприятието, а не когато не ми трябват. Защото ми е все тая, ако получа тези пари, когато вече имам и постъпления от друго място. И четвърто, спестявам на държавата разходи за безработни, защото не съм съкратил служители.

Компанията

-    Брой служители - 25
-    Оборот за 2010 г. - 1.035 млн. лв.
-    Ръст спрямо 2009 г. - 28%
 

Визитка

Житейски факти
-    Роден на 4 март 1956 г.

Образование
-    Технически университет - София
∙   Магистър по двигатели с вътрешно горене (1977 - 1981)
∙   Висша школа по робототехника, магистър по механични системи в роботиката (1981 - 1982)
∙   Машинно-технологичен факултет, катедра "Теория на механизмите и машините", защитен докторат на тема "Синтез на манипулационни механизми на леярски дозиращи роботи" (2005 - 2007)
-    Софийски университет, "Инженерна журналистика" (1978 - 1981)
-    Специализация в Казахстан - "Проблеми на синтеза на многозвенни механизми" (1985)
-    Кратки обучения по роботостроене и системи за управление в Мюнхен, Дюселдорф, Бон и Брюксел (1986 - 1988)

Професионален опит
-    БАН
∙   Институт по механика и биомеханика, научен сътрудник (1983 - 1986)
∙   лаборатория "Прецизна механика", директор (1986 - 1990)
-    "Спесима", управител (1989 - )
 

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2018 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване ново. Политика за бисквитките ново . Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2018 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалГрадът.bgОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly