С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Летящият търговец

Главният оперативен директор на "Пикадили", холандецът Ерикян Лантинк има амбицията да промени не само бизнеса, но и начина на мислене на екипа си
Share Tweet Share
Снимка

Не само за директора на "Пикадили" Ерикян Лантинк, но и за веригата 2011 г. беше година на промяна

 Фотограф: Надежда Чипева

Ако и вие вярвате, че малко повече позитивизъм не е излишен, един разговор с Ерикян Лантинк ще ви се отрази добре. Макар да живее и работи в България по-малко от година, той трезво вижда и добрите, и лошите неща не само в бизнес средата. Все пак предпочита да се концентрира върху положителното. А за останалото като мениджър има своя рецепта. Без да е авторитарен, той успява да събуди инициативност у хората, с които работи.

Лантинк управлява "Делез България" (част от белгийската Delhaize Group), след като дружеството придобива веригата "Пикадили" от сръбския й собственик "Делта макси груп". С типичния маниер на човек, за когото промените не са нещо обезпокоително (живял е на различни места в Европа и в САЩ, заемал е различни позиции в компанията), той поема бизнеса в момент на динамични трансформации. Променя се не само ценовата политика, но и тече ребрандиране и преминаване към по-малки формати на магазините. Освен това се оптимизира броят им, тоест губещите са закрити, а на местата, където има потенциал, се откриват нови.

Предизвикателство е да бъдат изгладени отношенията с доставчици. За Лантинк обаче мениджмънтът означава повече фокус върху развитието на хората. Като че ли заради това той се чувства по-щастлив не когато взема решенията, а когато мотивира хората в екипа си също да го правят.


Когато Delhaиze Grоup стана собственик на веригата магазини "Пикадили" в България и вие поехте ръководството, какво ви посрещна тук?

Преди да дойда в България, съм работил в Белгия, Чехия и САЩ. В Чехия видях как се развиват търговските вериги и пазарите в икономика в преход. Винаги съм харесвал да живея в чужди държави и съм изпитвал любопитство към страните, хората, културата и езика. Опитвам се да виждам нещата позитивно и с оптимизъм и това е и начинът, по който гледам на България. Има много неща, за които трябва да се гордеете, но бих могъл да кажа, че страната има известен негативен имидж на Запад. Ако мога да направя нещо, за да променя това поне малко, бих се радвал. Ангажимент е и на хората, и на инвеститорите.

Иначе за компанията имахме дълъг период на дю дилиджънс и бях подготвен през какво ще минем. Бяхме добре информирани, имахме всички данни за пазара, знаехме къде сме и къде трябва да бъдем. Все пак неприятното, което заварих, е, че магазини бяха почти празни, без продукти. Сега се опитваме да поправим това. Първото нещо, което направих с екипа си, е да подновим диалога с доставчиците и да ги убедим, че трябва да върнат продуктите си обратно.

Какво променихте в управлението на компанията?

Обърнахме внимание на човешкия фактор. Аз съм привлечен и любопитен към всичко, което се е случвало преди 1989 г. в тази част на Европа. Интересно ми е как това време се отразило на хората индивидуално и на държавите и как те са минали през прехода, за да се адаптират към новата ситуация. Това е една от причините, когато работех в Чехия, от маркетинга и оперативния мениджмънт да се насоча към човешките ресурси за няколко години, така че да разбирам човешкия фактор по-добре.

В България има един много видим елемент, това е липсата на инициативност и готовност за поемане на риск у хората. Зад нея стоят именно предпоставките на миналото. В бизнеса на "Пикадили" например преди нас е имало ясно изразен управленски стил на налагане на решенията, в резултат на което хората не са свикнали да работят заедно и да вземат решения, Ако има нещо, което не съм, това е такъв тип лидер. Аз вярвам в делегирането, в отговорността на различни нива, в развитието на потенциала чрез поемането на отговорност.

Може би най-трудният ми разговор (но никой не ми вярва) е да убедя мениджмънта в следното: поемете риск, направете грешка, научете се от нея. В първите осем месеца колективно поемахме рискове сравнително често и аз исках да е ясно, че отговорността ще е моя. Мисля, че това помогна и днес хората вече да разбират какво съм искал да кажа. Сега вече ги виждам по-често да са инициативни за различни неща и да не се страхуват от рискове, да говорят повече един с друг, да отнасят идеите си до различните директори, да ги обсъждат отново там.

Работи ли вече този модел?

В началото хората идваха при мен и казваха: "Мисля, че този трябва да направи това, а онзи онова." Винаги отговарях едно и също: "А ти имаше ли вече разговор с този човек?" Отговорът беше почти винаги "не". После аз винаги питам защо. Сега те вече знаят. Вчера например имахме среща, която пак мина с доста въпроси защо. Това е моят начин да откриваме корените на проблема, което е и в основата на доброто управление.

Трудно ли беше за вас да убедите хората в това, че подобни ценности са правилни за компанията?

Ако имаш ясна визия, не е трудно да убедиш хората. Имаме често срещи, на които си говорим как искаме да изглежда тази компания, кои искаме да сме като тим, какво трябва да постигнем. Едно от нещата, които казвам много често на управленския екип, е "не бъдете втория пилот в бизнеса". Мисля, че като цяло това е движение в правилна посока, и всички го разбират. Естествено има и лоши дни.

Понякога съм щастлив от постигнатото и когато се прибирам от работа, пея в колата, но понякога има дни в, които имам усещане, че сме се върнали поне две стъпки назад от мястото, където сме били. Но в края на краищата това е нормална част от нещата.

Обсъждате ли най-важните решения за компанията с останалите от екипа?

За най-важните решения често съм отговорен еднолично, но изработването им правим винаги заедно. Аз съм доволен от екипа си, имаше някои промени в него, но сега сме в добър състав. Те също са щастливи, защото получават шансове, които предишният мениджмънт не им е давал. Двама души от компанията вече имат възможност да покажат и на базираните в чужбина структури какво могат.

А какво мислите като цяло за работата с българи? Кои са силните и слабите страни?

Не бих искал да разказвам за слабите страни. Както вече казах, винаги опитвам се да се концентрирам в позитивите. Все пак ми се иска да видя малко повече инициатива, проактивно мислене. Това, че си чакал години наред някой да ти казва какво да правиш, не означава, че нямаш качества. Най-важното за мен качество е да слушаш как другите виждат нещата и да споделяш как самият ти ги виждаш. Пак ще дам пример от срещата на екипа през седмицата, където имаше изказване от типа "само ако знаехме", веднага отвърнах: "Ами, защо не попитахте?" Това е целта ми.

Искам освен това в организацията да има климат, в който хората могат да са такива, каквито са. И мисля, че по принцип в България те са много автентични. Много съм впечатлен от гъвкавостта и импровизацията, тук може да се разберем в 4 ч. да вечеряме в 7 ч. същия ден, докато в Холандия, Германия или Белгия подобна уговорка трябва да се направи седмици преди това.

Снимка

 Фотограф: Надежда Чипева



Кое е най-трудното решение, което ви се наложи да вземете във времето, в което сте на поста изпълнителен директор на "Делез България"?

Най-трудно беше да се създаде добър екип. Той в момента е коренно различен от този преди осем месеца. Някои хора си тръгнаха, други трябваше да си тръгнат, трети преминаха на други позиции. Има в екипа и нови служители, които идват от чужбина - Гърция и Белгия. Това е част от политиката да се трансферират знания и опит. Другото ново е, че се опитваме да подхождаме индивидуално към всяка ситуация, няма лидери по принцип, има лидерски решения спрямо ситуацията. 

Заетите в компанията са 2200. Какви са начините да мотивирате персонала? Имат ли служителите допълните стимули да полагат повече усилия в работата си? Важна ли е социалната политика за "Делез България"?

Имаме различни компенсационни пакети, система на награждаване и социални придобивки. Със сигурност е ясно, че трябва да се наблегне повече на тренинга и развитието на служителите. За мен е много трудно и в момента полагам усилия да уча български, защото трябва да разбирам и да съм способен да говоря с хората в магазините. Да, парите и бонусите са много важни, но в основата на всичко е усещането на служителите, че са значими и уважавани заради това, което са. Аз мисля, че никой не стои по-високо или по-ниско от друг. Работещите в магазина имат много тежка работа всеки ден, затова мисля, че заслужават нашето внимание и уважение.

Опитвам да бъда лидер, който е достъпен и достижим за хората, но това е трудно, когато не говоря езика. Между другото не отчитаме голямо текучество при нас след придобиването на компанията. Мисля, че хората са лоялни, харесват и оценяват работата в компанията. Смятам, че по отношение на израстване в работата и кариерно развитие Delhaize Group е добро място.

Откакто "Пикадили" смени собствеността си, имаше три вълни на намаляване на цените. Крие ли едно такова решение рискове и как се стигна до него?

Ние знаехме, че веригата не е най-евтината на пазара. И знаем, че имаме още работа в това отношение. Развихме ценова стратегия след сериозни изследвания за това къде сме спрямо конкурентите си и решихме къде искаме да сме. Съдейки по броя на нашите клиенти, смятам, че сме постигнали добри резултати.

През септември миналата година организирах срещи с доставчиците. Към голяма част от тях предишният собственик имаше задължения, затова трябваше да преговаряме в нов дух. Казахме им, че сме наясно със ситуацията, в която са, но и им обещахме и гарантирахме, че плащания от наша страна никога няма да се бавят. Така те върнаха стоките си в магазините. Започнахме и преговори с доставчици, чиито цени бяха високи. Някои приеха да ги намалят, други просто отказаха да работят с нас. Не става въпрос за натискане на цените, а за видими разлики от около 20% на стойността, на която се доставя и продава при нас и наши конкуренти. Опитахме да сме отворени и прозрачно да поставяме нещата на местата.

В момента върви процес по ребрандиране на веригата.
Кога ще приключи?

Има няколко елемента на ребрандирането. Козметичният елемент е представянето и интегрирането на логото, той трябва да завърши най-късно до края на септември. Правим освен това и индивидуален преглед на всеки от магазините и обмисляме какво повече да направим, за да са по-ефективни или в услуга на потребителите. Пресен пример е търговският обект в "Сердика център", който претърпя пълна промяна и стана много по-малък. Някои от магазините ги затваряме. Гледаме всичките си обекти и резултатите им - всяка седмица, всеки месец, всяко тримесечие, всяка година.

Каква беше 2011 г. за вас, каква очаквате да бъде 2012 г.?

Думата ми за 2011 г. е промяна. Лична, защото се преместих от САЩ в България, и за компанията, защото се случват много динамични трансформации. Но за "Пикадили" промяна означаваше и оптимизъм. Мисля, че през 2012 г. този процес ще продължи. 

"Делез България" ще се стреми към растеж. Какъв ръст на бизнеса очаквате през 2012 г.?

Ще имаме експанзия, очакваме да открием средно около 15 нови магазина на година. Самият факт, че виждаме растеж по-малко от година след като сме тук, означава, че сме на прав път. Истинският тест за нас ще започне през лятото на 2012 г. и ще приключи през лятото на 2013 г., когато ще можем да сравним две пълни години.

Визитка

Ерикян Лантинк е главен оперативен директор на "Делез България" от юли 2011 г. Дружеството е част от белгийската Delhaize Group, която придоби бизнеса на сръбската компания "Делта макси груп" и с това стана собственик на магазините "Пикадили"в България. Лантинк е заемал различни мениджърски постове в Delhaize. От 2001 г. е изпълнителен и маркетинг директор на регионалния клон на компанията в Чехия, където три години по-рано основава собствена консултантска компания и чрез нея практически започва да сътрудничи с белгийския лидер в търговията с бързооборотни стоки. От 2007 г. до 2011 г. той е вицепрезидент на американското подразделение на Delhaize, Food Lion, LCC и отговаря за 260 магазина с оборот от $2 млрд. Сред отговорностите му са организационното развитие на компанията, обученията и управлението на таланти.

Ерикян Лантинк е роден в Холандия, завършил е бизнес икономика в State university в Грьонинген.

Женен е, има две деца.
 

За компанията

Оборот на търговските обекти "Пикадили" през 2011 г. - 108.5 млн. евро
Ръст спрямо 2010 г. - 1%
Брой магазини "Пикадили" - 39
Служители в компанията – 2200

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2020 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2020 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly