С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Мениджър на две морета

Алена Георгиева от "Indesit Company България" успешно използва националните специфики на шест пазара
Share Tweet Share
Снимка

Алена Георгиева

 Фотограф: Надежда Чипева

Когато през 1992 г. Алена Георгиева оглавява маркетинга и комуникациите в Opel General Motors България, тя няма шофьорска книжка. Но приема предизвикателството и наваксва пропуска. Когато няколко години по-късно става мениджър "Бизнес развитие" за Централна и Източна Европа на British American Tobacco в Унгария, тя не пуши. Но си казва, че ако успее да продава продукт, който не употребява, значи ще може да продава всичко - "от копче до кон".

Осем години по-късно - на интервюто за работа във втората по големина в Европа компания за електродомакинска техника Indesit Company, Георгиева признава, че не знае каква марка са електроуредите в дома й - по това време живее в апартамент под наем в Будапеща. Днес този въпрос е излишен. Защото Алена Георгиева вече е регионален мениджър на Indesit Company за България, Сърбия, Черна гора, Босна и Херцеговина, Македония и Косово. Отговаря за бизнеса на компанията в региона, чиито продажби надхвърлят 60 милиона евро годишно. Затова пътува всяка седмица зад граница - до някоя от шестте балкански държави, до централата в Италия или за поредната регионална среща на корпорацията. Съседите й по място в самолета трудно могат да отгатнат националността й - по време на полетите чете ту на български, ту на английски, италиански, френски, руски или сърбохърватски. По-рядко - на гръцки или испански.

Като възпитаничка на Националната гимназия за древни езици и култури Алена Георгиева първоначално виждала себе си като "видна археоложка". Вместо с древни предмети обаче работата й непрекъснато я среща с все по-модерни продукти, които трябва да представя и налага на пазара. Изглежда, целта да продава успешно "от копче до кон" е постигната, защото според маркетинговите проучвания в България от дълги години Indesit Company е пазарен лидер при продажбите на бяла техника с марките Indesit и Hotpoint-Ariston. Марката Indesit пък е с над 70% познаваемост - отново първо място на българския пазар на бяла техника. На Балканите за четири години компанията е достигнала около 10% пазарен дял във всички държави, за които отговаря българското представителство.

"Не смятам, че имам един много голям връх в кариерата си, но имам множество малки върхове, казва Алена Георгиева. Всеки малък връх е поредното предизвикателство. Справяш се с него и преминаваш към следващото. И така плавно се изкачваш. И може би никога няма да разбереш кога си стигнал своя връх, защото всеки ден имаш ново предизвикателство."


Компанията

- Брой служители - 20
- Пазарен дял за 2008 и 2009 г. в България - 21.1%
- Продажби на Indesit Company за Балканския регион за 2009 г. - над 60 млн. евро

Подготвяте се за регионалната конференция на Indesit Company за Източна Европа. С какво започва презентацията ви?


Първият слайд е с лого Surviver. Защото "достойно оцеляхме" е рекапитулацията ни за миналата година.

Как се отрази кризата върху този пазар? И как й противодействате?  

През 2009 г. продажбите на бяла техника в България са се свили с 39% при свободно стоящите електроуреди. При уредите за вграждане намалението е 25-28%. В останалите балкански държави спадът е по-малък, защото те се движат с една година закъснение и кризата ги удря сега.

Като противодействие предлагаме някаква добавена стойност към покупките. Например имаме промоции на уреди с удължен гаранционен период. Друг похват е покупката на пералня с един месец пробен период и др. Маркетинговите бюджети са най-застрашени и те първи биват ревизирани. Но кризата има и оздравяващ ефект върху бизнеса. Защото ние бяхме свикнали на доста охолен живот с един пазар, който растеше с 20-30% годишно. Продажбите ни вървяха нагоре и ние не се замисляхме дали се харчи оптимално маркетинговият бюджет на компанията. Сега всичко се върши много по-прецизно, решенията са много по-обмислени.

Изследователските отдели на компанията обаче продължават да предлагат все по-нови продукти, които са и по-скъпи. Как ги налагате в условия на криза и свито потребление?

Не е задължително новите продукти да са по-скъпи. При нас често се стига до абсурда по-евтини продукти с течение на годините да се оскъпяват като производствен разход, защото се продават на по-малко пазари. Във Франция, Англия и Германия например никой не би си купил пералня с 600 оборота на центрофугата, защото там вече се търсят перални с 1000-1200-1400 оборота. Ако някога са се произвеждали примерно 1 млн. перални с 600 оборота, а сега 500 хил., себестойността на уреда се качва. И обратно - ако една пералня е с много иновации и ноу-хау, но се търси в целия свят, тя може и да не е по-скъпа от по-стария модел. Истината е, че хората търсят по-усъвършенствани уреди и са склонни да платят малко повече за миялна машина например, която има програма за бебешки съдове (Baby Cycle), за да можеш спокойно да си сложиш приборите за храна, вместо да ги изваряваш.

Българинът спада ли към този тип купувачи?
 
Българският пазар е най-развитият на Балканите, а българските потребители стават все по-информирани и взискателни. Те са доста добре запознати с енергийните класове на електроуредите, с екопрограмите им. Все повече се търсят енергоспестяващи уреди, които са малко по-скъпи, но с които през следващите години ще спестиш много, защото ще употребиш по-малко вода, препарат, електроенерегия. За тези неща малко хора си дават сметка в останалите държави на Балканите.
Последното пазарно проучване на института за маркетингови изследвания GfK показва още една тенденция - в България делът на No Name електроуредите (когато възложител си избира някакво име и поръчва да му произведат Х бройки някъде) се свива до 20%. А преди три-четири години той беше около 40%. Това показва, че българският потребител все повече търси утвърдени марки и качество. Друга отчетлива тенденция е намаляването на дела на свободно стоящите уреди за сметка на уредите за вграждане. Съотношението вече е около 70 на 30, при положение че делът на уредите за вграждане беше нулев преди десетина години. Такава е и европейската тенденция.

Работите едновременно в шест държави. До каква степен националните особености влияят върху продажбите на електродомакинска техника?

За да продадеш продукта си, трябва да можеш да подходиш правилно към всеки пазар, да умееш да анализираш ситуацията и кой седи срещу теб. Не трябва да стресираш партньорите си, защото може да решат, че ти не си техният човек и няма да намерите общ език.

В основата си потребностите на хората са еднакви. Но има специфики, които определят предпочитанията към един или друг продукт и съответно усилията ни за налагането му. В съзнанието на сърбите например е заложено, че трябва да се пере на 90 градуса, понеже е най-хигиенично. Ние имаме един много авангарден модел смарт пералня, който обаче няма програма за пране на 90 градуса и сръбските вносители не я предпочитат. Сложно е да продаваме нашите стандартни модели готварски печки в Босна, защото хората там ползват печката и за отопление, и за готвене. Затова лидер е местен производител на печки с твърдо гориво. На пазара в Черна гора от няколко години доминират уредите за вграждане, защото са предпочитани за новите хотели, ваканционни комплекси и жилища. Сега и там бизнесът с имоти е в застой, както навсякъде, но стандартът на живот е по-висок и ние продаваме по-висок клас и по-скъпи уреди. В Косово има голям афинитет към италианските марки, но бизнесът е съвсем дезорганизиран. Там сме на етап обучение на търговци.

Как се променя маркетинговата стратегия на компанията според различните пазари?

Маркетинговата ни политика зависи от степента на развитие на самия пазар и нашето присъствие там. Необходим е един похват, за да задържиш лидерска позиция и пазарен дял от 21%, както е в България, и друг - за да започнеш от нулата като в Босна. Там Indesit Company влезе преди две години и сме в период на начално разработване на пазара. Все още нямаме дистрибуция из цялата страна и съответно маркетинговите ни проекти са насочени към разширяване на продажбите и повишаване на познаваемостта на марката.

В Сърбия сме №3 след Gorenje и Beko. Целта ни е да станем лидери в модерната дистрибуция. Там веригите хипермаркети за техника в момента прохождат, докато в България през такива вериги се извършват 88% от продажбите. Повечето магазини на Балканите извън България са с площ от 60 до 100 кв.м. Най-оборотният магазин в Белград например допреди една година беше едно съвсем малко помещение в центъра на града, в което уредите бяха на три реда, стелаж и нови три реда, а един огромен продавач се провираше с труд в цялото това множество.

Пазарът на електроуреди на Балканите е на кръстопът - развитие на собствени търговски вериги или търговия на едро, което е друг тип бизнес. Затова ние каним сръбски и македонски колеги в България, за да почерпят опит, така както сме водили български търговци в Италия преди години.

Indesit Company има марка, която е неизвестна в България - Scholtes. Как се избира коя марка да се налага на съответния пазар?


Scholtes е наша стратегическа марка, която се продава основно в страните от Западна Европа. Тя е премиум марката на уредите за вграждане на Indesit Company. Все още не присъства на българския пазар, тъй като смятаме, че не е дошъл правилният момент за налагането й в нашата страна. Аз съм сигурна, че би имала успех в България. Въпросът е кога ще е най-правилно да се въведе.

Създават ли ви проблеми културните различия в екипа и партньорите от различни националности?

На Балканите е задължително да се съобразяваме с локалната специфика. Например правилната комуникация е да говориш сърбохърватски с правилния акцент: в Босна - с босненски, а в Сърбия - със сръбски. Защото обратното може да доведе до големи проблеми. За деловите връзки в нашия регион са важни не само познанствата с генералните директори и собствениците на фирми, но също така и с техните семейства.

В регулациите също има разлики - в някои държави има все още вносни мита, не се признават европейските сертификати за безопасност и уредите се тестват и сертифицират допълнително на местно ниво.

Във всички балкански страни нещата се случват по-бавно и по-спокойно. Колкото е по-малка държавата, толкова повече времето е спряло. Понякога, като ходя в командировка в Македония например, се чувствам като на почивка. В Босна пък отношенията са доста по-патриархални. Там са много важни личният контакт и личните отношения. Вземат те от летището и започват да те канят: "Заповядайте, жена ми е сготвила пиле с ориз." Имахме клиент в една от балканските страни, който идваше на среща с нас с последен модел лаптоп. Първия път когато го видях, си помислих, че ще извади някакви бизнес презентации и таблици. Но се оказа, че в компютъра си има само снимки на семейството, на дома и кучето.

Целият ни офис в България вече проговори сърбохърватски, аз дори вземах уроци. Защото всеки си мисли, че езиците са близки и се разбираме, а всъщност не е така. Има много думи, които са еднакви, но с различно значение. Например "вреден". Когато в Сърбия ти кажат "този човек е много вреден", това означава, че е много кадърен и полезен. Наш колега от сръбския офис има роднини в България и смята, че говори български. Но след като станаха няколко недоразумения, му предложих да си говорим на английски.

Indesit Company има заводи освен в Италия, в Англия, Полша, Русия, Турция. Предвижда ли компанията организиране на производство в България?


Всеки пазар се обмисля. Сега периодът не е подходящ, но подобна инвестиция не е невъзможна.
 
Визитка

Образование:

- СУ "Св. Климент Охридски" - "Английска филология" (1984 - 1989)
- Delaware University (Атина) - "Маркетинг и мениджмънт" (1989 - 1991)
- УНСС - "Международни икономически отношения" (1989 - 1991)

Професионален опит:

- Офис на Европейската общност в Атина - консултант в екипа за координиране на джойнт венчър програмите на страните от ЕС и тези извън него в Балканския регион  (1991-1992)
- Opel GM България - мениджър "Маркетинг и комуникации" (1992 - 1994)
- British American Tobacco, България - Group Brand Manager (1995 - 1999)
- British American Tobacco, регионален офис за Централна и Източна Европа (Будапеща) -  мениджър "Бизнес развитие" (1999 - 2002)
- Indesit Company Bulgaria - управляващ директор за България и Македония (2002 - 2005)
- Indesit Company Bulgaria - регионален мениджър за България, Сърбия, Черна гора, Босна и Херцеговина, Македония и Косово (2006- )
 

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2020 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2020 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly