С използването на сайта вие приемате, че използваме „бисквитки" за подобряване на преживяването, персонализиране на съдържанието и рекламите, и анализиране на трафика. Вижте нашата политика за бисквитките и декларацията за поверителност. ОK
Регистрация

Едгар Майер: Компаниите трябва да осъзнаят добавената стойност на служителите

Изместването на акцента върху стратегическото значение на работната сила изисква от организациите да пренастроят своя начин на управление и подпомагане на служителите, казва директорът на MBA програмата към Университета в Саутхемптън и лектор в MBA програмата на Cotrugli Business School
Share Tweet Share
Снимка

Добрият мениджмънт е комбинация от функционални, управленски и социални умения, казва Едгар Майер.

 

Едгар Майер е роден в Германия. Той е директор на MBA програмата към Университета в Саутхемптън, Великобритания, от 2000 г. Притежава бакалавърска степен по "Здравни науки и мениджмънт" и докторантура по "Управление на знанието в екипи". Той е и лектор в MBA програмата на Cotrugli Business School.

Проф. Майер, какви важни тенденции в областта на човешките ресурси наблюдавате днес?
Човешките ресурси са изключително динамична област, тъй като се занимава с физически лица и с променящия се характер на обществото. Следователно, тя трябва да се адаптира към определени аспекти на глобализацията, технологията и променящите се начини на живот. Най-големите тенденции в HR сферата, по мое мнение, се въртят около понятието за "талант" - какво е талант, как се наемат и как се задържат таланти. На второ място, нуждата от подходящо лидерство също е една от областите, на които се отделя много внимание. Лидерите в XXI в. трябва да управляват от три до четири поколения едновременно, трябва да се справят с етични и морални въпроси, да вдъхновяват служителите в условията на ограничени ресурси и икономически натиск.

На последно място, областта на големите информационни масиви (big data) постепенно придобива форма в HR-а. Връзката между индивидуалното представяне и успеха на организацията става все по-важна и анализът на талантите може да се превърне в неразделна част от изполването на данните за взимане на различни стратегически и тактически решения. Прилагането на големите информационни масиви в сферата на човешките ресурси е в начален стадий, но по всяка верпоятност това е една от областите, която ще има значителен подем в бъдеще.

Как се е променила сферата на човешките ресурси през последните няколко години? И какви ще се последиците за организациите?
Сферата на човешките ресурси непрекъснато се променя, тъй като се стремим да увеличаваме ефективността на организациите. Признаването на уникалността, с която индивидите допринасят за развитието на организациите, е една от областите, където HR-ът е възприел по-стратегически подход, отдалечавайки се от адиминистративните и бюрократични процеси, с които беше ангажиран в миналото. Това изместване на акцента върху стратегическото значение на работната сила изисква от организациите да пренастроят своя начин на управление и подпомагане на служителите.

Компаниите трябва да разберат добавената стойност, която имат техните служители, както и че поддържането на високите нива на представяне е много по-важно от установяването на строги процеси на наблюдение. Това изисква различни подходи за ангажиране на служителите – изграждане на тяхната отдаденост към организацията. Компаниите могат да аутсорсват голяма част от традиционните HR функции, като например управлението на заплатите, но понастоящем се налага да се съсредоточат върху по-широките понятия за възнаграждение, организационен дизайн и управление на талантите.

Много проучвания сочат, че компаниите днес изпитват трудности по отношение на ангажираността на служителите си. Как могат мениджърите да ангажират и мотивират по-успешно екипите си в настоящата икономическа ситуация?
Ангажираността е широко понятие и често зле дефинирано. На първо място, е нужно да се изясни какво точно се разбира под ангажираност, така че организациите да могат да предприемат съответните действия. Съществуват достатъчно доказателства, че определени форми на възнаграждение и признание изграждат ангажираност сред служителите. Например предоставянето на обучения и признанието на постиженията са тясно свързани с ангажираността, както и с други алтернативни мерки за насърчването й.

Независимо от културната си принадлежност, индивидите ценят възможностите да се отличат, да изпълняват интересни задачи и да допринасят чрез опита си. Става въпрос по-скоро за даването на повече отговорност на индивидите, а не за микроменажирането им. Макар и да не е приложимо за всички организации (въпреки че принципът е един и същ), компании като KFC са въвели практики като "оценката на място", чрез които публично се признава добрия принос на служителите към компанията и/или клиентите й. Хората са сложни, но като цяло всички търсят чувство на удовлетворение от постигнатото.

Сред HR специалистите се говори все по-често за игровите техники и модели като средство за повшиване на ангажираността и мотивацията на служителите. Смятате ли, че подобни практики могат да бъдат полезни и в кои случаи са по-скоро вредни?
Много модни течения са преминали през царството на човешките ресурси. Сигурен съм, че игровизацията има място в HR-а, но то все още не е ясно определено. Налице са някои добри примери за прилагане на игровизацията в подбора и придобиването на таланти. Идеята да се ангажира целева аудитория чрез предпочитано от нея средство, определено отваря много възможности. Въпреки това, като всички технологии и тази трябва да се използва по целесъобразен начин, а не защото е модерно. Лично аз не съм съвсем убеден в полезността й, но може би е поколенчески проблем.

А как гледате на използването на новите технологии в HR сферата? Какви са предимствата и недостатъците им?
Като цяло технологиите могат да улеснят процесите и да позволят на специалистите да се съсредоточат върху взаимоотношенията, които са толкова ключови в HR-а. Човешките ресурси могат да се възползват от технологиите. Електронният HR (e-HR) например внесе яснота и възможност за редуциране на някои административни аспекти на тази дейност. Технологията обаче не е решение на всички проблеми и нейното прилагане трябва да се фокусира върху целите, които трябва да обслужва. Въвеждането на технологични решения само заради идеята (както много организации правят и с други HR инициативи), няма да подпомогне успеха, а по-скоро ще предизвика разочарование и чувство на неудовлетвореност сред служителите.

Възмножно ли е технологиите да заместят човешкия контакт в HR-a? За какви дейности специалистите по човешки ресурси ще останат незаменими?
Не мисля, че това ще се случи в скоро време. Има HR области, където няма нужда от човешки контакт като например заплатите, одобряването на годишните отпуски и т.н. Въпреки това, ролята и същността на човешките ресурси се променят по отношение на уменията и компетенциите, които се изискват от HR специалистите и мениджърите. Подобряването на управлeнието на промяната в организациите, осигуряването на цялостен подход към талантите и тяхната роля в компаниите, както и взаимодействието между различни организационни нива са зависими от човешкия контакт по начин, който никоя технология няма да измести в обозримото бъдеще.

Днес повече отвсякога хората очакват от мениджърите да бъдат не само ръководители, но и лидери, да ги вдъхновяват, да имат визия. Как могат мениджърите да развият своите лидерски умения? Възможно ли е тези умения да се научат и да бъдат придобити чрез опита или са по-скоро вродени черти на характера?
Спорът за това доколко лидерството е вродено или се придобива с опита продължава. Все още не е постигнато категорично съгласие дали човек се ражда или става лидер. Повечето експерти признават, че вероятно става въпрос за комбинация от двете. Ранните схващания за това какво определя добрия лидер все повече се заменят от по-точни описания на това какво представлява доброто лидерство – и вродените хакатеристики не присъстват задължително сред факторите за успех. Основната промяна се наблюдава по отношение на изместването на фокуса от лидера към лидерството. Лидерството е процес, който изисква лидер и последовател, като и двете страни са въвлечени активно в този процес. Ако наистина става въпрос за подобен процес на сътрудничество, тогава много умения/компетенции могат да бъдат придобити с течение на времето и в практиката.

Какво е вашето определение за добър мениджър?
Търсенето на дефиниция на това какво е добър мениджър е занимавало и продължава да занимава интереса на много изследователи. Глобализираният свят, където компаниите трябва да се справят с разнородни групи служители в множество културни контексти, прави проблематично понятието за "добър мениджър". Определящият фактор на добрия мениджър е способността да демонстрира културна интелигентност, да анализира бързо различни ситуации и да се нагажда към неявните лидерски идеи, заложени в своя екип, т.е. нужно е да умее да се държи правилно спрямо контекста. Освен тези качества ръководителите трябва да притежават способността да виждат общата картина и да определят как функционалната специализация се отразява на цялостния успех на организацията. Добрият мениджмънт следователно е комбинация от функционални, управленски и социални умения.

Може ли MBA обучението да помогне на мениджърите да станат по-добри лидери?
MBA обучението се основава на идеята, че мениджърите трябва да разбират по-широкия контекст на своите организации, взаимозависимостта на различните функции и нуждата да ръководят хората. Широката основа на добрите MBA програми дава на студентите този панорамен поглед върху различните организационни функции и начинът, по който те са взаимнозависими. Допълнително, MBA увеличава аналитичния капацитет, като позволява на студентите да правят информиран избор по отношение на това как да подхождат към предизвикателствата на управлението. Способността да се сравняват и съпоставят различни идеи и начини за справяне с проблеми на управлението би трябвало да доведе и до по-правилни управленски действия. На последно място, MBA обучението изгражда мрежи – образователни и практически мрежи. Благодарение на това, че събира на едно място хора с различни организационни особености и образователен ценз, студентите могат да споделят своя опит и да се учат едни от други.

Кога е най-подходящият момент за един мениджър да запише MBA?
MBA програмите са за хора, които вече са придобили професионален опит. Те имат за цел да ускорят мениджърската кариера и/или да помогнат на амбициозните мениджъри и лидери да придобият по-широка база от познания. Всеки кариерен път е различен, но обикновено MBA е подходящ за лица, които са достигнали някакъв кръстопът в кариерата си. Това може да е желание за кариерна промяна, предложение за повишение или придобиване на допълнителни умения за по-отговорни роли.

А в какви случаи не бихте посъветвал мениджърите да прибягват до MBA?
Ако функционалната специализация е основната цел в кариерата, без да има необходимост за придвижване към средно или висше управленско ниво, тогава по всяка вероятност дипломата по MBA не е подходяща. Също така MBA обучението не е препоръчително без значителен професионален опит в съответната област на дейност.

Много мениджъри се оплакват, че се затрудняват да постигат баланс между работата и личния живот. Как HR-ът в организациите може да им помогне да си възвърнат това равновесие?
Балансът работа/личен живот е интересно понятие. Не съм сигурен доколо все още е актуално, тъй като технологията и очакванията изместиха идеята за истинско равновесие. За мен става въпрос по-скоро за съчетаване на работата и личния живот по начин, който да дава възможност на хората да участват пълноценно в различни житейски сфери като работа, семейство и т.н. Човешките ресурси играят важна роля, защото компаниите имат задължението да се грижат за служителите си.

Съществуват много тъжни примери за стрес, преумора и други психични проблеми, причинени от предизвикателството да се разкъсваме между различни житейски роли. HR-ът заема централна роля в това отношение чрез прилагането на процеси и процедури, които защитават служителите. Някои организации дори са стигнали дотам да изключват системите за електронна поща след работно време, за да принудят служителите си да спрат да работят. Не съм сигурен, че това е правилният подход във всички случаи, но е знак, че компаниите поемат отговорност да гарантират необходимото разделение между работата и другите сфери на живота на служителите.

В България в момента тече дебат дали да се въведат задължителни квоти за жени на управленски позиции. Дали наистина това е начинът да се постигне равенство между половете на работното място? Какво е вашето становище по темата?
Това е деликатна тема, която се нуждае от внимателно обмисляне. Факт е, че в един свят, където жените имат значителен принос за икономиката, те все още трябва да постигнат еднакво заплащане и възможности (и всъщност това е вярно и за други групи в повечето общества!). Това не е правилно! Някои държави въведоха квоти – някои по-успешно, отколкото други. Квотите могат да бъдат средство за промяна на възприятията и да улеснят промяната в нагласите. От друга страна, квотите могат да станат повод за възникване на враждебност, понеже полът става критерий за подбор. А това не би било приемливо за други аспекти на индивидуалните различия (като раса, религия или напротив?). Идеята за равенство между половете е политически и социално-културен феномен и затова изисква намеси, насочени към разрешаване на причините, а не симптомите.

Как гледате на бъдещето на в областта на човешките ресурси? Как според вас ще се промени тази сфера през следващите години?
Бих искал HR-ът да участва още по-активно в стратегическите аспекти на организациите. Но начинът, по който това ще се случи, е трудно да се предскаже. Все още трябва да се извърви дълъг път, докато се промени възприятието за това какво е HR и къде той може действително да добави стойност.
 
За да получавате бюлетините на "Кариери" с новини и тенденции в областта на човешките ресурси, влезте в сайта  или се регистрирайте.

Станете част от онлайн общността на "Кариери". Включете се в нашите дискусии и анкети и през социалните мрежи: FacebookTwitterLinkedInGoogle+Pinterest.

Share Tweet Share
още от тази рубрика:

Реклама

Реклама

© 2003-2019 Икономедиа АД съгласно Общи условия за ползване. Политика за бисквитките. Декларация за поверителност.
Общи условия за публикуване на обява ново.
Поставянето на връзки към материали в сайтовете на Икономедиа е свободно. Уеб разработка и дизайн на Икономедиа. Сайтът използва графични елементи от famfamfam + DryIcons. Някои снимки © 2019 Associated Press и Reuters. Всички права запазени.
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов.
mobile Към мобилната версия на сайта

Бизнес: КапиталКариериБизнесРегалОдитFoton.bg

Новини: ДневникЕвропа

IT: IDG.BGComputerworldPC WorldCIONetworkworld

Развлечение: БакхусLIGHT

На английски: KQuarterly