Делегирането на задачи – едно от най-трудните мениджърски умения
Делегирането като процес определя личната ефективност на лидера и неговата способност да развива хората си, което е и негова/нейна отговорност като ръководител в компанията, обяснява за „Кариери“ Анета Савова - екзекютив коуч за жени лидери.
Както обикновено, всеки мениджър е затрупан от задачи и документи, а опашката става все по-голяма с всеки изминал ден. Често ръководителят се хвърля, за да свърши всичко сам, но това е токсично както за самия него, така и за неговия екип. Това е така, защото неспособността за делегиране издава явното недоверие в способностите и знанията на служителите му.
Делегирането като процес определя личната ефективност на лидера и неговата способност да развива хората си, което е и негова/нейна отговорност като лидер в компанията. Делегирането е отговорност на лидерите, която изисква от тях да познават и общуват открито с хората си, а това не винаги е лесно. Човешкото свързване в дълбочина и изграждането на адекватни отношения с членовете на екипа и колеги е тест за способностите на мениджъра като лидер. Едва след това идва доверието чрез делегиране.
Проблемът с липсата на делегиране
Организационните психолози са категорични, че в повечето случаи ръководителят се хваща да свърши цялата налична работа, защото не вярва на своите служители, че ще се справят добре или защото смята, че не са достатъчно обучени. Въпросът е, че добрият и опитен мениджър трябва да делегира не само, за да разтовари себе си, а и за да развива хората от екипа си. Затова делегирането често не е на ниво задача, а на по-високо ниво - отговорност за определен тип проекти или области на дейност.
„Най-често цитираната причина е липсата на достатъчно хора или че екипът вече е прекалено натоварен и няма възможност за поемане на още задачи. Тези доводи обаче са само на повърхността и са извинение за истинските причини, които невинаги искаме да погледнем открито. Проблеми с делегирането възникват, когато лидерът има засилен модел на контрол и микроменажиране, което често прераства в перфекционизъм“, смята Анета Савова.
Често мениджърите казват, че имат високи стандарти на работа, но не си признават, че изискват от хората, без те да са били обучени, а най-честият аргумент е „няма време“. Не рядко служителите споделят, че от тях се изисква, без дори да знаят какво се очаква от тях, без да са били комуникирани резултатите и да е била върната адекватна и своевременна обратна връзка, включително позитивна или градивна такава.
Твърдото его влияе на резултатите, Анета Савова, екзекютив коуч
Експертът е на мнение, че на по-дълбоко ниво мениджърите допускат проблеми с делегирането, когато имат дълбокото убеждение, че техният принос в компанията е единствено в резултатите и качеството на изпълнение. Но това е само половината от отговорностите им. Другата включва как създават силни, добре функциониращи и автономни екипи, а това е свързано и с делегирането.
Не на последно място, проблеми с делегирането възникват, когато ръководителят не познава добре талантите, уменията и приноса на всеки член на екипа, с което саботира адекватното делегиране на отговорности, превръщайки го в чисто прехвърляне на работни задачи според натоварването. Това е рецепта за бъдещи проблеми, обяснява още Анета Савова.
„Никой не може да се справи по-добре от мен"
Но как може един опитен мениджър да се справи с мисълта и вярването в това, че никой от екипа му няма да може да направи дадената задача по-добре от него? Експертът съветва: „На първо място, работейки със себе си и нуждата си да контролира всичко“. Това са модели на егото, които изискват задълбочена работа и познаване, за да могат да бъдат разхлабени своевременно.
На следващо място е приемането. Вероятно сте прави, че бихте се справили в пъти по-добре и по-бързо, но не това е ролята ви. Организацията не ви е възложила такава функция и респективно инвестицията във вас като лидер в компанията не отговаря на това да изпълнявате задачи на експерт. За още по-обективно сравнение калкулирайте колко струва на компанията вие да изпълните задачата в сравнение с член на екипа ви, който всъщност е по-близо до детайлите. Личната осъзнатост и отговорност в случая са важни.
Кога се делегира и кога не?
Разбира се, за да може един мениджър да може да делегира правилно, то той трябва да разбере кога и на кого точно да разпореди дадената задача. Важно е да се отбележи, че делегирането на задачи не е спорадичен процес, а цялостна стратегия, която се създава с ясно намерение и комуникация на управленско ниво. Всеки един лидер трябва да е наясно каква е неговата роля и кои задачи в неговия дневен ред имат най-значим принос за целите и визията на организацията.
Кои са онези задачи, които само вие можете да изпълните и то така, че резултатите да са значими на ниво отдел/компания? Това са отговорности, в които съответният ръководител е не само добър и постига резултати, но и осигуряват възможности за изява на неговия личен талант, уникални предимства и умения. Всичко останало подлежи на делегиране, елиминиране или автоматизиране, казва Анета Савова.
Изключително важен е и самият процес на делегиране. Задача се делегира с много ясни и детайлни инструкции за изпълнение, като очаквате обратно отчет за свършеното в определен срок; делегирате задачата с изискване да се направи проучване и да ви докладват обратно, за да вземете вие, в качеството си на ръководител, решение; делегирате задачата с ясно изразено очакване, че служителят има свободата да вземе автономно решение и само да ви уведоми; делегирате изцяло отговорността и свободата на изпълнение без да изисквате обратна информация за това.
Свръхделегиране и грешки в „раздаването“ на задачи
Личните предубеждения и повсеместно разбиране за недостиг на качествени кадри на всички нива е най-голямата пречка за усвояването на умението за делегиране. Този обективен факт може да бъде пречка, а може да бъде и възможност за мениджърите да бъдат иновативни и да вдигнат нивото си на лидерско присъствие и отдаденост в изграждането на силни и мотивирани екипи.
Затова е и изключително важно неопитният мениджър да бъде напътстван при първите си стъпки в делегирането, защото грешките могат да са фактор за бъдещи проблеми. Най-честите пропуски при мениджърите са:
- неточна оценка за профила и таланта на служителите си и възлагане на задачи, които не им съответстват, с което предварително ги обричат на неуспех;
- нерегулярна, неефективна или напълно отсъстваща комуникация в очакванията спрямо служителя и делегираните отговорности. Тук най-често допусканата грешка е очакването, че вашият служител е наясно с очакванията към него и вашите изисквания се подразбират;
- нуждата от контрол и микроменажиране, които подсъзнателно носят чувството за значимост на ръководителя, но инициират токсичност в средата;
- липса на адекватна и своевременна обратна връзка към служителя.
Затова и експертът съветва лидерите:
„Преди да се впуснете в делегиране, вгледайте се първо в себе си. Създали ли сте стройна организация и разпределение на талант в екипа си, имате ли нужните профили от хора за случване на визията ви, създали ли сте култура на открита комуникация в екипа с ясно дефинирани отговорности? И не последно място, познавате ли добре работата на хората си, какво ги вълнува, мотивира и за какво биха били готови да вложат енергия и сили“.