Как лидерите да помогнат на хората си да развият нужните им умения
Бъдещето на работата няма да се определя от технологиите, а от създаването на правилната комбинация от образование, представяне и опит, необходими за развиване на умения и прилагането им на работа.
Само преди едно поколение половината живот на стойността на едно умение е възлизала на приблизително 26 години. Сега е
по-малко от 5 години.
Така че може би не е изненадващо, че в световен мащаб се очаква корпорациите да инвестират над 380 млрд. долара в програми за обучение и развитие през 2024 година.
В условията на сътресения единствената жизнеспособна стратегия е адаптирането и това никога не е било толкова вярно, колкото е днес. Знаем, че след десетилетия опити, уменията, свързани с щадящо производство, гъвкаво развитие и преодоляване на несъзнателни пристрастия, са крайно недостатъчно възприети в повечето организации.
Скорошен доклад на консултантската компания McKinsey установи, че
87% от анкетираните фирми очакват да имат недостиг на умения
през следващите пет години.
Повече обучение не е отговорът. Не може просто да изпратите хората си на семинари, фокусирани върху модерни умения в момента и да очаквате резултати.
Основното е да се изградят съгласувани стратегии, базирани на умения. Това обясняват в анализ за Harvard Business Review Грег Сател, съосновател на консултантската компания ChangeOS, Абхиджит Бхадури, генерален мениджър на глобалното обучение и развитие в Microsoft и Тод МакЛийс - управляващ партньор в Innovation Outpost, пионер в развитието на работната сила, вдъхновено от AI.
Например в софтуерната компания PKWARE, където Тод МакЛийс е бил изпълнителен вицепрезидент, компанията инвестира повече от 1% от приходите в обучение за продажби, фокусирано върху привеждането на екипа в съответствие с определен процес. Въпреки че хората участват в обучение, това не довежда до очакваното въздействие, тъй като те не получават последователно наставничеството и обучението в реално време, от което са се нуждаят, за да поддържат първоначалните стимул и мотивация.
Това може да се сравни с компанията Wipro, където Абхиджит Бхадури преди това е бил главен директор по обучението. По негова инициатива бизнес лидерите от застрахователното звено са били обучени в специфично умение -
разказване на истории.
Ръководителите отиват на литературен фестивал, където се срещат с професионални разказвачи в продължение на три дни. Всяка вечер присъстват на структуриран семинар, който им помага да обработят това, което са наблюдавали. След като се завръщат в офиса, те получават продължително наставничество за продължителен период от време и са насърчавани на свой ред да обучават собствените си екипи в разказване на истории. Това не само помага за разпространението на уменията, но докато учат другите - дава възможност на лидерите да задълбочат още повече собствените си умения. Резултатът е драматично подобрение в печелившите сделки и значително повишаване на растежа на приходите.
Андерс Ериксон, който е прекарал десетилетия в проучване на експертността, посочва значението на съзнателната практика за развитието на изпълнители от световна класа. Само инструкциите не са достатъчни - вие също трябва да упражнявате умения, да идентифицирате области за подобрение и да получавате обучение. Именно комбинацията от образование, опит и влияние подобрява представянето, отбелязват авторите на анализа.
Моделът на обучение 70/20/10
Ако организациите трябва да научат уменията, необходими за справяне с бъдещето, тримата експерти препоръчват модел на обучение „70/20/10“, включващ образование, влияние и опит. Ето как работи той:
10% Конвенционално обучение (Образование)
Тази част от стратегията за обучение включва структурирани образователни преживявания - като семинарите за разказване на истории, които ръководителите във Wipro са посещавали. Други примери включват уеб семинари или лични курсове, които се фокусират върху конкретни умения.
20% Социално обучение (Влияние)
Социалното обучение включва учене от другите. Това е ролята на професионалните разказвачи в примера с Wipro. Други опции са наставничество, коучинг или взаимодействие между партньори. Например създаването на менторска програма в организацията може да помогне на хората да се учат от по-опитни колеги. Редовните дейности за изграждане на екип също могат да насърчат култура на непрекъснато учене и да помогнат за подобряване на уменията.
70% Учене в процеса на преподаване и работа (Опит)
Това е най-важната част от стратегията за обучение. Включва учене на работното място чрез реални преживявания и задачи. Например служителите могат да подобрят уменията си за решаване на проблеми, като работят по сложни проекти. Редовните сесии за обратна връзка могат да помогнат на служителите да обмислят представянето си и да открият области, където могат да се подобрят. Когато участниците в работилницата за разказване на истории продължават след това да обучават своите колеги и да го прилагат в своите бизнес презентации и ревюта, те получават ценен практически опит, който задълбочава и препотвърждава уменията им за разказване на истории.
За да бъдат успешни в модела на обучение 70/20/10, мениджърите трябва да поемат активна роля като треньори, а не като ръководители на задачи, като работят за наставничество на своите хора за подобряване на представянето. В същото време отделите за обучение и развитие (L&D) ще трябва да направят нещо повече от просто осигуряване на учебни програми; те трябва да си сътрудничат интензивно с лидерите, за да проектират персонализирана среда за обучение. Ученето трябва да бъде приобщаващо, непрекъснато и съвместно.
Ако искаме да се състезаваме за бъдещето, трябва да преминем
от мислене „война за таланти“ към мислене, основано на умения,
съветват тримата автори. Талантът не е вродено качество, което фирмите могат да привлекат и да наддават, а капацитет, който трябва да бъде изграден - и във всеки случай най-важните умения на бъдещето все още не съществуват.
По същия начин, по който рисковите капиталисти инвестират и управляват портфейли от компании, лидерите трябва да преследват портфейли от умения, като се откажат от някои, които са остарели - докато удвояват други, които започват да се изплащат.