• Тодор Божинов
• Кариери
• 14 май 2010
• Мениджмънт

Бързай бавно

Ваньо Алексиев не е германец. В рода му никой не е. Всъщност е роден в Уругвай, но родителите му са чисти българи. Въпреки това у собственика и управител на транспортната компания "Биомет" определено има нещо много немско - изостреното чувство за ред и дисциплина. Често го определят като авторитарен, но той не харесва тази дума: "Просто се опитвам да контролирам нещата максимално", обяснява той. Все пак във фирмата му има наченки на демокрация: по думите на самия Алексиев той взима сам само... 99% от решенията. И така вече 19 години.

Управителят на "Биомет" беше един от десетимата финалисти в конкурса на "Капитал" и "Нова телевизия" "Бизнес личност на годината". Макар че не получи наградата, той се гордее с факта, че печалбата на неговата компания за 2009 г. е по-голяма, отколкото на деветимата му конкуренти, взети заедно. Една от причините за сериозния финансов резултат е широкото портфолио от транспортни услуги, които "Биомет" предлага - товарен транспорт - вътрешен и международен, хладилен транспорт, на течни горива и превоз на пътници. От 2005 г. компанията вече е и в логистичния бизнес - с единствения си засега такъв център в Севлиево, изграден за нуждите на предприятията от групата на "Идеал Стандарт". Със своите 200 камиона, цистерни и автобуси, които поддържа в собствен сервиз, фирмата е сериозен конкурент във всички транспортни сегменти.

"Биомет" е единствената компания, в която Алексиев някога е работил. Основава я през 1991 г., веднага след като завършва висшето си образование. Може би затова за него тя не е просто бизнес, а има и сантиментална стойност: "Създал съм я наистина от нулата. Затова, макар и трудно, макар и понякога затормозяващо, се радвам, като работя. При някои хора удовлетворението идва от повечето свободно време, при други от пътуванията и почивките, при мен идва от работата. Не бих издържал дълго, без да работя", казва той и звучи съвсем искрено. Това е и причината мениджърът да откаже да продаде компанията, въпреки "фантастичната сума", която преди няколко години по време на икономическия бум настойчиво му предлага един инвестиционен фонд.

Алексиев продължава да държи на "Биомет" и при последвалия срив на пазара. Всъщност той не се оплаква кой знае колко от кризата - намерил е начини да запази фирмата си жизне- и конкурентоспособна. Само дето в България не вижда почва за истинска конкуренция.


Като автобусен превозвач зарадва ли ви исландският вулканичен облак, който блокира самолетните превози преди месец?

Не - той блокира само международните превози и това не се отрази на транспорта в България. Колкото до международните дестинации, ние сме се насочили главно към южните части на Европа - Италия, Франция и Испания. Там въздушният трафик не беше толкова засегнат, така че не спечелихме нищо от това. Всъщност дори не бих желал да печелим по този начин, защото е по-добре да няма такива катаклизми и всичко да функционира нормално.

Как се отразяват на бизнеса ви нискотарифните авиокомпании?

Те са много силна конкуренция и ни поставиха под сериозен натиск, тъй като предлагат на пътниците много по-бърз транспорт в сравнение със сухопътния, а цените им се доближават до нашите. Това ни принуди да затворим доста международни автобусни линии, а някои всекидневни разредихме до два-три пъти седмично.

Заради това ли навлязохте в други сегменти на транспортната дейност?

Не. Моето виждане е, че една компания трябва да се развива интензивно и постоянно да търси поле за нови дейности. Върви ли по хоризонтала, по една и съща плоскост, неминуемо се стига до спад. Затова и ние постоянно търсим нови възможности и нови клиенти, което се оказа много печеливша политика, особено в кризата. Благодарение на новите клиенти, които привлякохме в товарните превози, спадът при нас не беше толкова голям, колкото би могъл да бъде. Например за "Пени маркет" и "Кауфланд" извършваме специализирани превози на хранителни стоки при определен температурен режим. Сега сме в преговори и с други европейски и световни вериги хипермаркети, които смятат да навлизат в България.

Не е ли по-добре за една компания да е специализирана в определен вид транспорт?

Добре е да има диверсификация. Ако се развива само едно направление в транспорта, компанията ще бъде много уязвима при появата на такива трусове като сегашната криза. Когато има диверсификация, винаги едната дейност може да подпомага и да компенсира спада на другата. При нас кризата засегна най-много автобусните превози, които за щастие са една малка част от цялата дейност на компанията - около 7-8%. Ако извършвахме само превоз на пътници, в момента щяхме да сме в много тежко положение. Така че този подход е много полезен.
Същевременно всичките ни дейности са свързани с превози и с необходимата за извършването им техника. Базата за поддръжката й е една и съща, независимо дали става въпрос за автобусни превози, за цистерни, хладилни камиони или друг вид транспорт.

Как една транспортна компания може да печели, когато цените на горивата се покачват, а цените на превозите вървят надолу?

В момента наистина намаленото търсене натиска надолу цените на транспорта, а разходите растат, защото цените на горивата вървят нагоре - около 40% от себестойността на един транспорт се пада на горивото. Няма универсална формула за оцеляване. Всеки сам избира своята стратегия. Най-тежко е на тези, които имат големи дългове. За съжаление голяма част от компаниите в бранша са закупили транспортни средства с някакъв вид кредит - заем, лизинг или подобни схеми, и имат големи задължения.
Интересното до момента е, че не се забелязва тенденция на отпадане на малките компании въпреки схващането, че в кризата първо ще затворят те. Няма значение дали една компания е малка, въпросът е как е организирана и в какво финансово състояние я заварва кризата - дали има големи задължения или не. Дори да е малка, ако няма задължения, тя ще просъществува. В същото време сме свидетели на краха на огромни европейски компании, които притежават по няколко хиляди камиона. 2007 г. и 2008 г. бяха изключително бурни в икономическо отношение и повечето предприемачи се подведоха, че едва ли не това ще продължава до безкрайност, че оборотите и продажбите ще растат безкрай. Направиха си грешни стратегии и планове, закупувайки техника с големи кредити. Когато всичко изведнъж спадна, те се оказаха в тежка ситуация. За успешното излизане от кризата ще е много важно кой как е бил подготвен за нея.

Вие как бяхте подготвени?

Ние никога не сме водили политика на свръхинтензивно развитие, внимателни сме и при закупуването на нова техника. Винаги сме се развивали с по-бавни темпове, но последователно и в крайна сметка влязохме в кризата почти без никакви кредити и задължения. Сега това ни позволява да работим много по-спокойно.

Това бавно и последователно развитие означава ли, че през годините в определени моменти сте пропускали пазарни възможности, благодарение на които компанията би се разраснала и спечелила повече?

Да, сега компанията можеше да е много по-голяма, но щеше да е и много по-нестабилна в сегашната ситуация.

Имали сте планове за нов логистичен център в София, но сте отложили инвестицията заради кризата. Пазарът не се ли насити вече с подобни проекти?

Насити се откъм сгради. Има немалко логистични паркове, но сградата не е основното. Най-важни са организацията и управлението, а от тази гледна точка все още има възможности за развитие. Реално все още не се предоставят толкова много добри логистични услуги. Ние постоянно влизаме в контакт с нови и нови клиенти, които имат нужда от такова обслужване, така че в най-скоро време би трябвало да реализираме проекта си за голям логистичен център на територията на София.

Преди години сте имали идеята да наемате азиатски шофьори, но впоследствие сте се отказали. В момента има ли достатъчно, по собствените ви думи, "добре подготвени и добросъвестни" на пазара на труда?

Причината да се обърнем към азиатския трудов пазар беше, че заради повсеместния икономически бум от 2007 г. и 2008 г. голяма част от шофьорите заминаха да работят в чужбина. Огромен брой шофьори заминаха например за Испания. Това ни постави в доста затруднено положение, защото тук не останаха качествени работници. Бяхме принудени да търсим изход и затова възложихме на една компания да търси кадри от Азия. Стигнахме до някъде, но се оказа, че да наемеш и внесеш работна ръка е изключително трудно - свързано е с преодоляване на огромни бюрократични трудности. Докато се опитвахме, нещата някак си се саморегулираха с идването на кризата. Хората, които работеха навън, започнаха да се връщат и вече имаме по-голям избор.

Интересното е, че в испанския ни офис постъпват страшно много CV-та от испански шофьори, които искат да работят за нас. Там безработицата е по-голяма, отколкото в България, и те в отчаянието си идват да търсят работа при нас. Дори заплатите, на които са склонни да започнат, са близки до българските. Въпреки интереса обаче не бихме взели испански шофьори при наличието на български. Първо, заради езиковата бариера, второ, защото не сме влизали досега в подобни отношения и не знаем как се работи с испанци. Струва ми се, че е по-лесно да контролираш един българин, отколкото един испанец. Българи с българи работят по-лесно, отколкото българи с чужденци.

Шофьорите обичат да казват: "Нашето не се губи." Как се справяте със злоупотребите?

От 600 души в "Биомет" между 350 и 400 са шофьори, тоест те са главната движеща сила в компанията, което не е чак толкова добре. Проблемите с тях са много и са свързани най-вече с дисциплината. Те са си изградили едно съзнание и самочувствие, че никой не може да им каже какво да правят. Ако ръководите завод например, работниците ви са винаги на едно място. Влизате в завода и ги виждате, можете да ги контролирате, да изисквате от тях, да ги наказвате, поощрявате и т.н., понеже са ви пред очите. Докато един шофьор се качва на автобуса или камиона и заминава някъде на хиляди километри. Тази дистанция затруднява работата с тях. Другият проблем са злоупотребите с гориво.

Това не е ли нещо, което може да се проследи и контролира?

Има много начини за контрол, но досега не е открит такъв, който да дава резултат на 100%. Това е една безкрайна борба: ние въвеждаме някаква система за контрол, те веднага измислят как да я преодолеят, винаги намират начин. Тази борба няма да свърши никога.

Защо се получава така?

Обяснението обикновено е, че българинът е беден и затова се е озлобил, затова я няма тази връзка на взаимопомощ между хората, затова го няма желанието да помагаме на себе си, помагайки на другите. Това схващане не е вярно, защото съм бил в страни, където хората са много по-бедни от нас, но като общество са на по-високо ниво. Има държави, в които исторически обстоятелства са върнали икономическото развитие много назад. Знаете в какво състояние са били например икономиките на азиатските държави след Втората световна война. А в момента какви са? И защо са се развили така? Защото там всеки един човек знае, че е част, че е един болт от голямата машина и ако си свърши добре работата, цялата машина ще работи добре и съответно цялото общество ще печели от това. Виждането на българина е точно обратното - той трябва да просперира като индивид, но не чрез останалите хора, а за тяхна сметка. Затова всеки гледа, ако може да приватизира нещо незаконно, да открадне, да направи нещо, което е извън общоприетите правила за нормално развитие.