Ирена Бушандрова, Pedersen & Partners: Служители и лидери, говорете си!
Директор за България в Pedersen & Partners в коментар по темата за променящите се отношения между служителите и работодателите в условията на силно дигитализирана комуникация
Уж сме в XXI век, когато всичко е достъпно, икономиката е много отворена, социалните мрежи ни свързват, а всъщност хората не общуват пълноценно.
- Ирена Бушандрова, директор за България в Pedersen & Partners, водеща международна компания в областта на подбора на ръководен персонал
Обяви за работа
Покажи всички
Визитка
Ирена Бушандрова е директор за България в Pedersen & Partners от близо 13 години. Тя има богат предишен опит на управленско ниво в сферата на финансовите услуги. В продължение на 11 години е заемала позицията началник на отдел "Кредитиране" в "ING Bank България". Там е отговаряла за кредитния портфейл, управлявала е екип от мениджъри и активно е подпомагала други отдели, продавайки различни банкови продукти. Преди да започне работа в ING през 1997 г., Бушандрова е била част от кредитния екип в Българо-американския инвестиционен фонд за период от три години. Натрупаният опит в кредитното и цялостното обслужване на корпоративни клиенти в банковата и финансовата сфера е голямо предимство в нейната кариера в областта на директния подбор на персонал (executive search). Завършила е много успешни проекти за директен подбор във всички сфери на икономиката.
Ирена Бушандрова има магистърска степен по икономика от Университета за национално и световно стопанство (УНСС) в София.
В разговор в малко кафене в центъра на София Ирена Бушандрова споделя за силното си желание лидерите и служителите да говорят повече и по-откровено помежду си. Особено сега - в силно технологично свързания свят. В разговор без посока, но изпълнен от теми, тя разказа какво трябва да се промени, за да процъфтяват хората и бизнесът, за да работят ефективно различните поколения заедно, за да се чувстват хората оценени на работа и още, и още...
Пазарът на труда ври като лято, но на морето няма хора
Пазарът на труда ври като лято, но е трудно с хората, защото двете страни не могат да си срещнат очакванията. Нагласите на младото поколение и на по-опитните са много различни, особено по отношение на новите работни модели. И все пак хибридният модел е този, който се налага. Но някои компании са много консервативни по тази тема и за това си има причина. Не може един PR или производствен директор в завод да работи дистанционно, нали? И все пак има много бизнеси, които са консервативни, излагайки мотива, че клиентите им очакват физическо обслужване. Да, обаче съм сигурна, че лидерите могат да бъдат гъвкави в това отношение и да предлагат на служителите си поне един ден "хоум офис" в седмицата. Вярно е, че трябва да има правила, но нали правилата трябва да са от полза и за хората?!
Лидерите не говорят със собствените си хора
Именно хибридният модел на работа налага и темата за гъвкавостта при лидерите. Те трябва да са по-гъвкави и да говорят повече с хората си. Отдавна наблюдавам, че лидерите не говорят със собствените си хора в компаниите. Скоро четох проучване, което показва, че 36% от работещите се чувстват самотни заради работата от вкъщи. Да, трудно е да предразположиш човек да споделя, но трябва да бъде провокиран. Случва се често дори наети служители от март 2020 г. насам да са имали лична среща със своя ръководител. Освен това лидерите трябва да бъдат активни и да търсят мнението на хората при решаване на общи казуси - няма как да знаят какви идеи са в главите на хората им, ако не ги питат. Обратната връзка, споделена от екипа, е безценна.
Замислете се за служителите в офиси на банки и телекоми. Пита ли някой хората на гише какво се търси като продукти най-често, какво искат клиентите, какво им трябва, за да обслужват по-добре? Не! Не се търси обратната връзка. Немалко компании правят веднъж или два пъти годишно оценки на представянето (performance assessments), но това не е достатъчно. Тази периодичност е твърде недостатъчна за получаване на обратна връзка. Лидерите трябва да са на пулса на служителите. Няма как да мотивират хората, като не ги познават. От липсата на комуникация често се случва лидерите да правят планове за повишение на даден кадър например, но да не знаят, че той може би не е готов за тази стъпка или че не иска да управлява хора и не търси повишение. Може да е доволен от експертната си роля и в този случай трябва да се задълбае в разширяването на уменията им, а не в повишението им. От друга страна, служителите също често са пасивни (особено младите) и вместо да заявят кариерните си интереси в разговор, очакват че ще им се предложат, като често остават разочаровани. С това също искам да затвърдя тезата си, че комуникацията сега е по-важна от всякога - отгоре надолу и отдолу нагоре.
Младите трябва да се заявят
Младите трябва да са още по-активни и да се заявяват. Да не чакат HR-ът или мениджърът им да им каже на какви обучения трябва да ходят, а сами да кажат в каква посока искат да се развиват. Много често хора, които искат да сменят сферата, в която работят, не го правят, въпреки че са недоволни и демотивирани, което пък води до това, че и лидерите не са доволни от тях. Причината за това е, че когато човек не е на мястото си, няма как да се чувства добре там, но го е страх да поеме риск. Не може да затвориш един търговец в работа, която изисква попълване на таблици цял ден. Той трябва да е в постоянна комуникация с клиенти, да е проактивен И обратното - не може да се принуди един по-административно насочен човек да работи с хора. Пак опираме до комуникацията. Всеки лидер трябва да знае накъде искат да се развиват хората му, къде са болните им места.
Лидерите трябва да бъдат отворени да чуват
Обратната връзка отдолу (от служителя към ръководителя - бел. ред.) не се търси в България, а и не само тук. Тя се възприема като критика. Лидерите трябва да бъдат отворени да чуват. Естествено че, ако ръководните кадри нямат вътрешното усещане, че трябва да се вслушват в коментарите на хората си, обратната връзка няма как да работи конструктивно. Аз съм интервюирала HR-и, които са ми казвали, че не се вълнуват от хората. Това поставя въпроса как тези хора са стигнали до съответната позиция, като нямат вътрешния стимул да я изпълняват и работят проформа, без отдаденост.
HR-те трябва да се интересуват не само от хората, но и от бизнеса
Има специалисти по човешки ресурси, които не се вълнуват не само от хората, но и от бизнеса на фирмата, в която работят - какви са приходите, стратегията, визията на компанията. Как един такъв специалист може да "облече" бизнеса с хора, ако не се интересува от тях? А и когато грижата за хората не е истинска, а "защото така трябва да се прави", те го усещат. Трябва да се инвестират време, внимание и обучение, за да се развиват и ангажират таланти. Особено сега, когато голяма част от позициите могат да се изпълняват дистанционно, интервютата са предимно онлайн, ролята на HR-ите е ключова. Губи се виртуално човешкото отношение и автентичен интерес към хората.
Младите трябва да инвестират в себе си
Забелязвам, че през последните години младите нямат желание да станат експерти. Да задълбаят в конкретна сфера, да се учат и да инвестират дългосрочно в образование и изграждане на експертиза. Това го няма. Не може да работиш шест месеца тук, пет месеца там и накрая да кажеш "Аз мога всичко. Стана ми скучно". Да, нормално е в началото на кариерата да се пробват различни неща, но в крайна сметка да разбереш кое е твоето, кое те влече и дори и да смениш компанията, да се придържаш към позицията, която си избрал и която да надграждаш с умения и знания. Ключово е младите да могат да правят правилна преценка за себе си. В тази връзка е важно да отбележа и нуждата от по-активна работа между бизнеса и училищата и университетите при кариерно ориентиране отрано.
Работодателите трябва да отчитат поколенческите различия
Вярно е, че по-възрастните поколения са работили по друг начин и имат друга представа за кариерата. Наистина сегашното младо поколение на пазара на труда е много по-различно, това се вижда от факта, че не се задържа много време при един работодател. И въпреки че то трябва да се научи на търпение и самодисциплина, работодателите трябва да осъзнават различията им с младите хора в екипите им. Да бъдат гъвкави, да не казват "Така беше преди, когато аз започнах работа преди 15 години, така че ще го правим така и сега". Хората са различни в наши дни, трябва адаптивност, гъвкавост и пак опираме до активна комуникация. Също така постоянно чувам как се слагат етикети на младите - "За нищо не стават", "Нищо не могат". Не е вярно! Има много интелигентни млади хора с идеи, които "горят" за работата си. Дъщеря ми например беше повишена на лидерска позиция, но напусна, защото виждаше грешките в модела на работа на бизнеса, но висшето ръководство не искаше да я чуе. След като напусна, аз й предложих да изпрати имейл до ръководството с нейните наблюдения върху процеса на работа във фирмата и тя го направи (подробно и с примери). Не получи обратен отговор и вероятно никой не си е направил труда го изчете докрай. Това е отношението тип "Тя ли ще ми каже?!". Но за да се носи промяната и да се надграждат отношенията в една компания, оттам и бизнесът, трябва да се изказват открито всички служители!
Лидерите трябва да знаят мотиваторите на хората, за да горят те в работата си
Ръководители трябва да разберат мотиваторите, копчетата, които да натиснат, за да горят служителите в своята работа. Те могат да "горят"! Общият етикет "те за нищо не стават" не е верен. Много са важни и обученията, особено за изграждането на връзка между различните поколения в компаниите. Могат да се използват по-възрастни и опитни специалисти като ментори на по-младите. Ако към всеки млад човек се прикрепи един ментор, ползите са много. Толкова полезно и мотивиращо е за младите да имат до себе си някого, който от първия ден да им обясни как е организирана работата, как работят различните екипи, кое къде се намира и т.н. Когато това не се прави, е налице етикетът "виж го този, нищо не прави". Не може така. Всеки новоназначен, независимо от възрастта, има нужда да бъде ориентиран и да създава връзки. Този тип менторство, от друга страна, мотивира и по-опитните служители - че са отговорни за развитието на млад човек, че могат да дават. А и самите те ще видят, че има много какво да научат от по-младите, особено по отношение на технологиите.
Ще има ли нужда от йерархия в бъдеще
Със или без пандемията отношенията между служители и работодатели се модифицират и сега се повдига и въпросът за йерархичните структури. Това е голям въпрос. Ще има ли нужда от йерархия в бъдеще или не? Някои компании казват, че може да се управлява без йерархични слоеве, но в крайна сметка все някой трябва да носи отговорност за взетите решения, нали така? Според мен ще се наложи някаква квазиформа като тази с хибридната работа на работа. Хем ще има някой, който да взима решения и да носи отговорността, хем екипите отдолу ще се включват по-активно в работния процес и ще има чуваемост. Хората трябва да имат възможност да си изразяват мнението.
Грешки, които служители и лидерите допускат
Служители:
- Нямат реална представа за работата, която започват.
- Не знаят какво им предстои и в какво да инвестират, за да се развиват (квалификации, допълнителни обучения).
- Младите бързат и са нетърпеливи. Предават се при първото предизвикателство или конфликт.
Лидери:
- Не общуват с хората си и етикетират младите (като неопитни, незнаещи, неможещи).
- Не са гъвкави и се връщат назад (как се е работило преди, какви са били екипите преди).
- Не инвестират достатъчно в обучения, вътрешни менторства и коучинги.