Днешните мениджъри са повече от ръководители, те са „треньори“
За да се справят с новата реалност в корпоративния свят, компаниите се отдалечават от традиционните практики за командване и контрол към нещо много различно - модел, в който ръководителите дават подкрепа и насоки, а не точни инструкции, а служителите се научават как да се адаптират към постоянно променящата се среда.
Някога повечето хора правеха успешна кариера, докато развиват опит в дадена професионална област. Да се върши работата добре означаваше да имаш правилните отговори. Ако даден човек успее да се докаже по този начин, то той ще се издигне нагоре по кариерната стълбица и ще премине към управлението на екип. В този момент пък следва друга задача – да се увери, че служителите му имат същите правилни отговори на зададените задачи.
Предполага се, че всеки мениджър знае какво трябва да се направи във всяка ситуация, а именно това учи и своите служители, като в същото време оценява представянето им. Ръководенето и контролът пък бяха в центъра на вниманието.
Е, не и в днешно време. Бързата и постоянна промяна сякаш оставят лека-полека тези тенденции в миналото, защото лидерството вече не е това, което беше. Мениджърите от 21 век просто нямат (и не могат) да знаят всички правилни отговори. За да се справят с тази нова реалност, компаниите се отдалечават от традиционните практики за командване и контрол към нещо много различно — модел, в който ръководителите дават подкрепа и насоки, а не точни инструкции, а служителите се научават как да се адаптират към постоянно променящата се среда по начини, които освобождават свежа енергия, иновации и ангажираност.
Ролята на мениджъра като треньор
Това е драматична и фундаментална промяна, а днешните мениджъри и служители могат да я наблюдават от първите редове. През последното десетилетие може да се види как компаниите все повече инвестират в обучение на своите кадри, а коучингът се превръща в неразделна част от структурата на културата на обучение — умение, което добрите мениджъри на всички нива трябва да развият и внедрят.
Коучинг културата има за цел да създаде истинска самообучаваща се организация. Ефективният мениджър в ролята на треньор задава въпроси, вместо да дава отговори, подкрепя служителите, вместо да ги съди, улеснява тяхното естествено развитие, вместо да диктува какво трябва да се прави. Защото не е тайна, че преминавайки на следващото ниво, компаниите се отдалечават от традиционните практики за командване и контрол.
Тази концепция за „треньорът мениджър“ представлява една малка еволюция в корпоративната култура. Коучингът вече не е просто доброжелателна форма на споделяне на знания, които се споделят с някой по-малко опитен или по-малко старши, въпреки че това също остава ценен аспект. Фирмените психолози са категорични, че чрез задаването на правилните въпроси може да се предизвикат прозрения у другия човек. Това се нарича от специалисти „отключване на потенциала на хората за максимизиране на собственото представяне“.
Коучинг лидерство
За лидерите, които са свикнали да се справят с проблемите с представянето, като казват на хората какво да правят, коучинг подходът често се чувства като твърде „мек“ метод. Нещо повече, това може да ги направи психологически неудобни, защото ги лишава от най-познатия им инструмент за управление — отстояване на своя авторитет. Така че е възможно да се съпротивляват на този метод и да не го възприемат напълно.
Тъй като методът е доста трудоемък за вкарване в ежедневната работа, повечето мениджъри се оправдават с факта, че са твърде заети с бавната и досадна работа по естественото обучение на хората. В същото време повечето ръководители смятат, че чрез контрола служителите също се научават.
По-трудно, отколкото изглежда
Всъщност да има даден мениджър култура, изградена на треньорството, не е никак лесна работа. Много добри лидери смятат, че практикуват успешно тази методология, но всъщност грешат. Реално има тест, който обучаващите на коучинг подход практикуват често. На мениджърите е даден казус, в който трябва да решат дали да уволнят или да обучат свой служител, който не се представя на ниво. Той е допуснал очевидни грешки в преценката, но мениджърът е допринесъл значително за проблема, като го е игнорирал и микроуправлявал.
Изследванията сочат, че когато бъде представен този сценарий, девет от 10 ръководители решават, че искат да помогнат на служителя да се справи по-добре. Когато са помолени да изиграят коучинг разговор с него, стъпват на криво. Те знаят какво трябва да правят: „да питат и слушат“, а не директно да „ръководят и преподават“. Но това не идва естествено, защото дълбоко в себе си те вече са взели решение за правилния път напред, обикновено още преди дори да започнат да говорят със служителя. Така че техните усилия да обучават естествено се състоят само в опити да постигнат съгласие по това, което вече са решили. Това не е истински коучинг и не е изненадващо, че не се получава добре.
Добрият треньор е добър мениджър
За да бъде един мениджър добър треньор трябва да знае как да разговаря със своите служители, какви въпроси да задава и как точно да бъдат формулирани. Много често в един разговор ръководителите започват с отворен въпрос като: „Как мислите, че вървят нещата по проекта?“. Това неизменно предизвиква отговор, много различен от очакванията и така разговорът се отклонява от коучинг културата в самото му начало. След това те започват да задават други въпроси, като „Не мислите ли, че…?“, което започва да вкарва разговора в нападателна от страна на мениджъра и отбранителна от страна на служителите фаза. В крайна сметка, усещайки, че диалогът не води до никъде, ръководителите преминават в режим „кажи“, за да получат оформен и заключителен отговор. В края на упражнението никой не е научил нищо за ситуацията или за себе си, а повечето излизат изнервени от разговора.
Може би вече звучи познато? Този вид „коучинг“ е твърде често срещан и възпира компаниите в опитите им да станат обучаващи се организации. Добрата новина обаче е, че с правилните инструменти и подкрепа, стабилен метод, много практика и обратна връзка почти всеки може да стане по-добър треньор.