Гари Болес към българските IT лидери: “Омекототете” стените, за да привлечете IT таланти
Специалистът по въпросите, свързани с бъдещето на работата.
Заявете места за вашия лидерски екип тук >>
Повече информация за темите и лекторите вижте тук >>
Болес е бивш редакционен директор на шест технологични издания, предприемач и бивш изпълнителен директор в Силициевата долина. Той е съосновател на SoCap, най-голямата световна среща на въздействащи предприемачи и инвеститори. Болес е посветен на помагането на хора, организации, общности и държави да си сътрудничат по ефективни стратегии, за да гарантират, че всички хора могат да имат достъп до смислена, добре платена работа и възможности за учене през целия живот.
В книгата ви The Next Rules of Work: The Mindset, Skillset and Toolset to Lead Your Organisation through Uncertainty казвате, че „организациите, мениджърите и служителите все още имат отношение към работата от индустриалната ера“. Какво имате предвид?
Толкова много от начините, по които работим днес, са правила, които сме наследили от времето на фабриките и производството. 5-дневната работна седмица, 8-часовият работен ден и повтаряемата работа на едно и също работно място са навици, вкоренени в индустриалната ера. Но глобалната пандемия от Covid-19 ни показа, че много хора могат да работят при по-гъвкави условия и пак да бъдат също толкова ефективни в работата си — или дори повече.
Кои са определените от вас пет въпроса, които смятате, че мениджърите трябва да си зададат, за да създадат „бъдещото мислене“ на организациите?
- Какъв е сегашният ни начин на мислене? Как определяме сегашната ни организационна култура?
- Какво искаме да бъде нашето бъдещо мислене? Ако можехме да размахаме вълшебна пръчка, какви са последователните поведения, които бихме искали всеки да демонстрира?
- Как можем съвместно да създаваме и предаваме тези желани поведения? Можем ли да напишем манифест?
- Кой може да бъде част от „коалицията на желаещите“, за да насърчи тази промяна в мисленето?
- Ако успеем да катализираме промяна в мисленето, как ще разберем?
Може да имаме отношение към работата от индустриалната ера, но в същото време живеем в дигиталната ера. На фона на глобалния недостиг на висококвалифицирани таланти и засилената дигитализация на бизнеса и живота, как могат работещите да придобият необходимите знания и умения, за да догонят технологичния прогрес?
Всички ние трябва да развием набор от гъвкавите умения на 21-ви век, които да ни дадат възможност да решаваме проблемите на днешния и утрешния ден. Наричам хората с тези умения PACE - които умеят да решават проблеми (Problem-solvers), които са адаптивни (Adaptive), креативни (Creative) и емпатични (Empathic). Освен това, за да функционираме като учащи се през целия живот, които непрекъснато ще придобиваме “уменията на знанието” за конкретни индустрии или области, всеки от нас се нуждае от „Северна звезда“ или „Южен кръст“ на вдъхновение за тема или област, която ще служи като магнит за нашето обучение. И накрая, всички ние трябва да използваме постоянно променящ се набор от инструменти от техники и технологии, които могат да ни дадат възможност да решаваме проблеми индивидуално и колективно.
Моля, споделете мнението си за 4-дневната работна седмица. Как трябва да изглежда, за да носи ползи и за бизнеса, и за клиентите, и за служителите? Бихте ли описали рисковете и проблемите, на които лидерите трябва да обърнат внимание, преди да приложат този модел?
Нагласата зад гъвкавата работа е, че много работни роли имат постоянно променящ се контекст. В различни моменти работим сами или в екипи, решаваме проблеми или създаваме неща в екип и извършваме тези дейности в офиса, у дома или където и да е. 4-дневната работна седмица е един подход за структуриране на нашата работа, така че всички тези контексти да се изживяват само в четири от седем дни в седмицата. Това работи най-добре за хора, чиито роли се адаптират добре към по-големи периоди от време или с предвидими смени, при които много работа може да бъде извършена ефективно за период от определени часове. Подходът работи е не толкова подходящ за хора, които функционират по-добре, когато работата им е разтегната в по-дълъг период от време.
Начинът тези алтернативи да работят за всички е чрез самопознание, комуникация и сътрудничество. Ако знаете любимите си стилове на работа, можете да споделяте с другите и можете да създавате съвместно графици, които отговарят на нуждите на всеки, като същевременно се ангажирате с редовна комуникация, можете да създадете модел, който работи за всички.
Вие сте добре познат като стратег, който помага на хора, организации, общности и държави да процъфтяват в прехода към дигитална работна икономика. България може да е малка страна, но е предпочитана дестинация за аутсорсинг от международни компании, а нашите IT специалисти са сред най-желаните в света. Въпреки динамичното си развитие, IT секторът тук става все по-„гладен“ за таланти, а хора за тези свободни позиции просто няма. Как IT лидерите могат да се справят с тази ситуация?
Наричам този вид предизвикателства „пазарни несъответствия“, при които работодателите търсят повече талантливи работници от наличните – по-голямо търсене от предлагането. Тези, които ръководят IT, се нуждаят от гъвкав инструментариум, който да им помогне да се справят с това несъответствие. Стажове, наставничество, работа по проекти, практики за бързо наемане, обучение, платено от работодателя, безплатно външно обучение, вътрешни бази данни с умения, както и знания за умения на външните пазари, са всички инструменти, нужни за инструментариума на работодателите. Ключовият начин на мислене е „омекотяване на стените“ на организацията, което улеснява дефинирането, идентифицирането, намирането, ангажирането и задържането на таланти.
Можете ли да споделите последното ключово прозрение, което сте получили за промените на работното място?
Моето най-голямо послание към хората в тази трета фаза на “Голямото пренастройване” (не само възстановяване, но изграждане на по-добро възстановяване) е, че вашият основен план не е „отговорът“ за това как работата трябва да изглежда днес, включително колко хората трябва или трябва да са на работното място. Не мога да ви кажа какви трябва да са вашите политики след една година. Вместо това трябва да проектирате съвместно гъвкав процес днес, който ще осигури процес на сътрудничество за привеждане в съответствие на нуждите на всички заинтересовани страни, днес и утре.
Според Гари Болес:
Най-важният извод от книгата What Color Is Your Parachute? е…
Че всеки от нас трябва да бъде средството, с което да ръководи собствената си работа. Това е най-великото прозрение на баща ми.
Лидерите трябва да гледат на талантите като на...
Хора, които могат да насочат енергията си, за да помогнат за създаването на стойност за заинтересованите страни в организацията, а не като на взаимозаменяеми стоки.
Организациите на бъдещето ще бъдат успешни само ако…
Това е място, където хората могат да процъфтяват.