Мениджъри отвън vs. издигане на собствените таланти в компанията
Не могат да се отрекат плюсовете на програмите за вътрешно израстване и създаване на собствени мениджъри, но тенденциите за наемане на външни кадри стават все по-актуални.
Не е тайна, че голяма част от работодателите твърдят, че предпочитат да развиват свои собствени кадри, които да преминат през цялата кариерна стълбица, преди да стигнат до мениджърските позиции. В най-големите мултинационални организации е почти невъзможно да получите дори интервю, ако компанията не познава кандидата по косвен начин.
Проучване, проведено от Американската асоциация по мениджмънт, показва, че голямата част от компаниите в САЩ не предпочитат вътрешни таланти за мениджърски позиции. Повече от половината от анкетирани (55%) твърдят, че тяхната компания няма основни предпочитания и действа според променящите се бизнес нужди, докато 11% очакват голямо текучество в следващите години и активно набират кандидати. 34% oт организациите се фокусират върху развитието и задържането на настоящите служители. Това се случва на фона на тенденцията през последните години за намаляване на лоялността на служителите към компанията, за която работят. Редица работодатели се оплакват, че работещите трудно могат да бъдат задържани, когато получат по-добра оферта от конкурентна фирма.
Михаела Георгиева, кариерен консултант
Кариерният консултант Михаела Георгиева е сигурна, че проблемът за липсата на лоялност се крие именно в слабо развити програми за вътрешно развитие.
„Аз винаги съм „за“ опцията за назначаване на вътрешен човек, ако има подходяща личност. Той познава компанията и е лоялен към нея. Щом е повишен, това означава, че му се има доверие“, казва Михаела Георгиева.
Има и друг проблем при набирането на външни кандидати за високи позиции – това изпраща лош сигнал към служителите, които обикновено се надяват на повишение и изкачване.
Йорданка Манчева, експерт „Човешки ресурси“, е на мнение, че липсата на признание и оценяване на усилията на служителите може да тласне организацията по грешен път. В същото време обаче плюсове за „външно“ наемане също има:
„Мениджърът "отвън" внася свежест и различна гледна точка. Като човек, който не е „потопен в детайла“ на компанията и фирмената култура, към която се присъединява, наблюдава процесите обективно, без предразсъдъци и наслоявания от минали събития или взаимоотношения. Работейки дългосрочно някъде, често губиш фокуса и яснотата, които външен човек би забелязал от пръв поглед“, смята Йорданка Манчева.
Йорданка Манчева, експерт „Човешки ресурси“
Вътрешно изкачване
Не могат да се отрекат плюсовете на програмите за вътрешно израстване и създаване на собствени мениджъри. В това е сигурна и Михаела Георгиева, според която шансът такъв човек да напусне след първите 6 месеца от повишението си са изключително малки, за разлика от външно наетия професионалист:
„Подобен тип повишения оказват положително влияние върху нагласите и намаляват текучеството на хората“, обяснява специалистът. Така може да се реши и друг проблем на днешния корпоративен свят, с който компаниите се борят – липсата на таланти.
Организационните ценности, отдаденост и ангажираност също трябва да се имат предвид. Йорданка Манчева обаче не отрича, че и тази стратегия има минуси:
„Има субективизъм на база минал опит и взаимодействия с членовете на екипа и останалите служители. Това може да попречи на развитието на компанията“.
Минуси при вътрешен подбор на мениджър
Нека разгледаме обективните пречки пред успешната реализация "нагоре" на лидер на екип, който доскоро е бил част от него - дори в плоските фирмени структури. Често се появява конфликт от типа „Защо той, а не аз?“ – проблем, който трябва да се овладее още преди назначаването. Йорданка Манчева обаче съветва компаниите да обявят вътрешен подбор за заемане на позицията с ясно разписани критерии и предимства:
„Задължително условие е да се срещнем с всички кандидат-служители на компанията като знак на уважение и признание за участието им“, смята тя.
След приключване на вътрешния подбор на всеки трябва да се даде аргументирана обратна връзка защо той не продължава в процеса. Когато хората са информирани своевременно и с тях се отнасят коректно - огорчението и чувството за фаворизиране на един за сметка на друг изчезват.
Случва мениджърът да трябва да управлява екип, към който доскоро е принадлежал. Поведението му се променя, като сякаш най-добрият вариант е да е в посока на делегиране и подкрепа. Това обаче е най-предизвикателният проблем за много хора, издигнати отвътре, обяснява Михаела Георгиева. Тя допълва, че някои от тях опитват да се държат с колегите си както преди. Този подход, обаче, в повечето случаи не работи.
За да бъде уважаван лидерът, той трябва да е авторитет за екипа си - да умее да поставя граници и да знае кога да скъсява дистанцията.
„Внос“ на лидери
Не може да се отрече, че повечето HR отдели и лидери предпочитат вътрешното издигане на таланти, но тенденциите в последно време предизвикват компаниите да погледнат към външни кандидати. Това се дължи на редица фактори, сред които и липсата на необходимост за мениджърско обучение.
„Внесеният мениджър има реален опит в тази област и не е необходимо хора да го обучават как се управлява екип“, казва Михаела Георгиева и допълва: „Ключовият момент е да бъде подбран така, че да пасне на средата и очакванията за ролята, защото може да няма съвпадение на ниво организационна култура“.
Ето защо отвъд успехите му на професионалист - важно е кандидатът да се прецени и като личност. Да е ясно какъв профил човек се търси за конкретната позиция и това да бъде проверено още на етап преговори.
Минуси на външните мениджърски кадри
При назначаването на „външен“ човек, остава опасността от сблъсък, обичайно свързан с неприемане и недоверие. Вписването във фирмената култура и в екипа като отношения, модел на общуване и начин на комуникация е от изключително значение, но често подценявано. И най-добрият професионалист не би се чувствал на мястото си, ако има сериозно разминаване между неговите ценности, разбирания и дори навици с тези на екипа и компанията. Затова и от най-ценните качества на външния ръководен кадър, според Йорданка Манчева, са
да може да съумява да убеждава, да е компетентен в това, което прави, както и да комуникира отлично.
Тук се появява и проблемът за успешното интегриране във вече изграден екип. Най-успешният подход е ясната и прозрачна комуникация със служителите в компанията - какво налага назначаването на външен човек и аргументирана позиция, с какво той ще допринесе за фирмените цели.
„Да, възможен е сблъсък между ДНК-то на човека и това на компанията. Още по време на процеса по подбор е добре да се провери това. Нужно е да се разберат ценностите на човека, начина му на комуникация, лидерския му стил, темперамент, как управлява в кризисни ситуации, нагласата му. И още нещо - дали визията за развитие на компанията съвпада с неговата лична“, обяснява специалистът.
Споделеното мнение е, че лидерите в компанията трябва да решат кой да бъде избран за ръководна роля, докато членовете на екипа да не се въвличат в процеса в дълбочина. Според Михаела Георгиева хората от ръководството са тези, които би трябвало да са наясно със стратегическите цели на бизнеса. Ако се даде подобно важно решение в ръцете на екипа, има риск то да бъде взето от гледна точка на екипните нужди, а не на общите цели на организацията. Йорданка Манчева оценява положително, ако хората от екипа все пак бъдат попитани - така ще разберат, че гласът и мнението им се „чуват“.