Валери Гущеров е ръководител на Service Desk в tbi bank. В компанията е вече над 7 години, а в IT сферата &ndash; повече от 13. Последните няколко се фокусира изцяло върху изграждане на стабилни процеси, поддържане на високо качество на обслужване и развитие на хората в екипа. Вярва, че Service Desk не е просто функция, а визитна картичка на технологичната култура в една модерна организация.&nbsp;

Наскоро беше повишен в Head на Service Desk в tbi bank. Разкажи накратко с какво се занимаваш и защо Service Desk е стратегическо звено на банката, а не просто &bdquo;Отдел поддръжка&ldquo;?&nbsp;

Ръководителят на Service Desk не е просто координатор на тикети. Tова е човекът, който гарантира, че дигиталният &bdquo;гръбнак&ldquo;&nbsp;на банката работи без прекъсване. Това включва управлението на хора, достъпи, хардуер, комуникация, мониторинг, автоматизации - всичко онова, което не се вижда пряко, но, ако не работи, всички разбират.&nbsp;

<blockquote>
Service Desk е стратегически екип, защото първи усещаме &bdquo;пулса&ldquo;&nbsp;на системите и ситуациите, в които се намират колегите. Ако нещо не е наред, ние го &bdquo;хващаме&ldquo;&nbsp;първи. Ако се въвежда нов процес, ние сме първата линия за обратна връзка и затова в повечето случаи сме лицето на IT пред служителите. Именно затова е важно да мислим проактивно, а не реактивно.&nbsp;
</blockquote>

Как обикновено протича един твой работен ден? &nbsp;

Денят ми започва с тишина (разбира се, ако не е имало техническо прекъсване през нощта 😄) и преглед на състоянието на системите. Обичам първият ми час да е фокусиран - без чатове и срещи, което невинаги се получава... Преглеждам нощните тикети или&nbsp;критични инциденти, ако е имало, и след това задавам фокуса за деня.&nbsp;

С екипа работим по дневните приоритети, с ясно разпределение на отговорностите и бърза комуникация. Не толерирам &bdquo;висящи&ldquo;&nbsp;казуси. Мотивирам се, като виждам реален напредък. Не всичко трябва да е перфектно, но всеки ден трябва да сме една крачка по-напред. Това очаквам и от екипа си.&nbsp;

Какво означава за теб &bdquo;добро управление&ldquo;&nbsp;на екип в контекста на дигитална банка като tbi? Посочи 2-3 конкретни практики, които прилагаш.&nbsp;&nbsp;

Добро управление означава достатъчна яснота за всички, добро темпо и грижа към хората. Прилагам три неща ежедневно:&nbsp;

<ul>
	<li>
	Обратна връзка в реално време - не чакам седмичната среща, ако има какво да се каже още на момента.&nbsp;
	</li>
</ul>

<ul>
	<li>
	Отчетност и автономия - хората знаят границите и отговорностите си, но имат свободата да решават сами и да действат. &nbsp;
	</li>
</ul>

<ul>
	<li>
	Строен ритъм на екипа, включващ регулярни срещи, преглед на тикети, ясен план какво следва.&nbsp;
	</li>
</ul>

<img alt="" src="https://karieriprodapi.karieri.bg/uploads/news/41547/2e59731c3502c4526f9b89819f85a666.jpeg" style="height:3024px; width:4032px" />

Имаш ли ментор или фигура, повлияла на кариерното ти развитие? Какво от техния подход прилагаш и днес?&nbsp;

Имал съм няколко силни фигури около себе си; това са били хора, които не говорят много, но действията им казват всичко. Един от тях ми каза: &bdquo;Ако искаш доверие, действай преди да са те помолили. Проактивността трябва да те води!&ldquo;&nbsp;. Това е принципът, който спазвам и до днес. Проактивност, НЕ реактивност!&nbsp;

Как оценяваш успеха на твоя екип? Кои метрики използвате, когато представяте резултатите?&nbsp;

Успехът на моя екип оценявам комплексно, като комбинация от измерими метрики и наблюдения. За да представим резултатите, се фокусираме върху ключови показатели като средно време за реакция и разрешаване на възникнали проблеми, спазване на SLA, процент на решени тикети при първи контакт и обратна връзка от вътрешни клиенти. Тези метрики дават ясна картина за нашата ефективност.

<blockquote>
Въпреки това, най-силният индикатор за мен остава основно един&nbsp;- има ли &bdquo;шум&ldquo;&nbsp;или няма. Ако Service Desk работи безупречно, останалите отдели могат да се фокусират върху своите задачи, което доказва, че ние успешно сме се превърнали във визитна картичка на технологичната култура в банката.&nbsp;
</blockquote>

Можеш ли да ни разкажеш забавна история за технически проблеми, който сте отстранили, помагайки на колеги в банката?&nbsp;

Един колега ни се обади със сериозен тон, оплаквайки се, че курсорът на мишката &bdquo;живее собствен живот&ldquo;. Колкото и да се опитваше да го контролира, той постоянно се движеше хаотично по екрана. Първоначално помислихме, че става въпрос за някакъв софтуерен проблем, може би вирус или друг зловреден код.&nbsp;

Започнахме да проверяваме настройки, драйвъри, пуснахме проверки, но нищо. Колегата беше видимо изнервен и не спираше да повтаря, че &bdquo;някой друг&ldquo;&nbsp;управлява компютъра му. Тогава един от хората в екипа се сети да го попита дали няма още една мишка. Колегата отговори, че има безжична, която използва у дома, но я е оставил в чантата на лаптопа.&nbsp;

Оказа се, че безжичната мишка в чантата все още е била включена. Тя се е движила от допира на други предмети и е изпращала сигнали към компютъра, създавайки илюзията за призрачно движещ се курсор. Този случай ни напомни, че понякога най-сложните проблеми имат най-прости решения и че трябва да мислим извън рамките на традиционните технически подходи. &nbsp;

Как поддържаш екипно доверие и спокойствие по време на кризи: например при голям инцидент или срив в системите?&nbsp;

По време на криза моят основен фокус е да запазя спокойствие и да внеса яснота. Първо, паниката е абсолютно забранена. Второ, определям един водещ човек, който да координира всички действия. Трето, всеки в екипа има ясно дефинирана роля и знае точно какво се очаква от него. И накрая, всяко действие се документира в подробен лог и репорт -&nbsp;кога, какво, от кого. Това позволява да поддържаме ясна и координирана комуникация с останалите екипи, осигурявайки бързо и ефективно разрешаване на инцидента.&nbsp;

<img alt="" src="https://karieriprodapi.karieri.bg/uploads/news/41547/5bad2d814eeea616b9364fb038b1b525.jpeg" style="height:4000px; width:6000px" />В какво смяташ относно баланса между автоматизация и човешка намеса в процесите? Кога да автоматизираме и кога да не го правим?&nbsp;

Балансът е ключов. Автоматизираме повтарящите се задачи, които не изискват човешка преценка, като например автоматичното разпределяне на тикети. Човешката намеса е незаменима, когато се изискват нюанс, логика или емпатия -&nbsp;например при обяснение на сложни процеси или при работа с клиенти, които се нуждаят от повече разбиране. Така хем осигуряваме ефективност, хем не губим личното отношение.&nbsp;

Бързи въпроси

<ul>
	<li>
	Ако трябва да опишеш културата в tbi bank с три думи, кои са те? Смела, адаптивна, човешка.&nbsp;
	</li>
</ul>

<ul>
	<li>
	Кое ново умение научи през последната година? PowerShell автоматизации &amp;&nbsp;ManageEngine.&nbsp;
	</li>
</ul>

<ul>
	<li>
	Какво обичаш да правиш извън работата си?&nbsp;Спорт, игри с приятели&hellip; и още работа 😄&nbsp;
	</li>
</ul>

Накрая, какво би казал на хората, които обмислят кариера в IT поддръжка в банка? Има ли мит, който би искал да развенчаеш?&nbsp;

Ако обмисляте кариера в IT поддръжка, трябва да знаете, че това не е просто работа от типа &bdquo;отварям и затварям тикети&ldquo;. Напротив, това е възможност да се ангажирате сериозно и да разберете как функционират хората, системите и процесите в една голяма организация. Ще станете по-добър комуникатор, по-компетентен технически и по-добър колега.&nbsp;

<blockquote>
Ако мога да развенчая един голям мит е, че IT поддръжката не е просто &bdquo;entry-level&ldquo;&nbsp;занимание. Реалността е, че това е най-доброто училище за всяка стабилна IT кариера. Тук се изграждат основите и се придобива ценен опит, който ще ви помогне да се развивате във всяка друга област. Въпросът не е къде започвате, а как ще използвате този шанс, за да изградите своето бъдеще.&nbsp;
</blockquote>

„Ако няма излишен „шум“, значи Service Desk си върши работата“, Валери Гущеров, tbi bank”

Разминаването между това, което очакват служителите и условията на работа, които компаниите в България предлагат, става все по-осезаемо. От една страна има недостиг на работна ръка и растящи изисквания от страна на кандидатите, а от друга - работодателите като че ли не полагат достатъчно усилия или не успяват да привлекат хора и да ги задържат.

Така например всеки втори работещ в България предпочита хибриден модел на работа и всеки втори кандидат не би отговорил на обява без посочено възнаграждение, показват две независими проучвания за нагласите на работещи и работодатели на кариерните платформи nPloy и wherewework. В същото време само 38 от 100 случайни обяви съдържат информация за заплата или диапазон на заплащането, в 62 обяви възнаграждението е енигма. Хибриден модел на работа предлагат по-малко от 40% от компаниите, а изцяло дистанционна работа - около 24 от сто.

<h3>Разминаване между амбиции и реалност</h3>

Почти&nbsp;80% от компаниите в България вече използват социалните мрежи за популяризиране на работодателската си марка, показва проучване на nPloy от април 2025 г. сред над 1900 професионалисти и 200 компании. Около 30% от организациите казват, че отделят под 5000 евро годишно за employer branding в социалните мрежи. Според специалисти инвестицията е ниска и е в контраст с предизвикателствата на пазара на труда.

<h3 style="color:#aaaaaa; font-style:italic">Цялата&nbsp;<a href="https://www.capital.bg/biznes/management/2025/07/11/4799537_guvkava_rabota_i_prozrachno_zaplashtane_kakvo_iskat/" target="_blank">статия четете на capital.bg</a></h3>

<h3 style="color:#aaaaaa; font-style:italic">Специалното приложение&nbsp;<a href="https://www.capital.bg/biblioteka/6422-employer-branding-kak-se-gradi-uspeshno-rabotodatelsko-ime/?utm_source=newsletter&amp;utm_medium=email&amp;utm_campaign=zaminavam_da_bachkam_v_blgariya&amp;utm_term=" target="_blank">Employer branding може да изтеглите от библиотеката на &quot;Капитал&quot;</a></h3>

Гъвкава работа и прозрачно заплащане: Какво искат служителите

<div style="background:#eeeeee; border:1px solid #cccccc; padding:5px 10px">Венцислава Николова&nbsp;има близо 15 години опит в областта на подбор, развитие на хора и изграждане на работодателски бранд. Основател и изпълнителен директор е на&nbsp;WorkVibes&nbsp;- компания, която консултира организации в създаването на силна култура, привличане и задържане на таланти. Има бакалавърска степен по стопанско управление, магистратури по бизнес администрация и предприемачество (в България) и по маркетинг и продажби (в Италия), както и започната докторантура по социални науки.</div>

<h3>Кои са най-честите грешки, които организациите в България правят в employer branding (EB) стратегиите си?</h3>

Грешките обикновено започват от предположения. Например, че хората напускат заради пари. Че културата е &quot;ясна и очевидна&quot;. Че един хубав пост в LinkedIn ще реши проблема с текучеството.

Друга често срещана грешка е да се избере канал за комуникация само защото &quot;всички са там&quot;, без изобщо да се изследва къде реално са нашите кандидати и какво съдържание ги ангажира. Някои компании комуникират в LinkedIn, а целевата им аудитория дори няма профил там. Или обратно - залагат на TikTok, когато търсят хора, които търсят стабилност, а не трендове.

Също толкова сериозна грешка е employer branding инициативите да се делегират изцяло на маркетинг или HR, без реално участие от лидерите. А брандът е лицето на лидерството. Ако мениджърите не вярват в посланията или дори не ги знаят, стратегията е просто един PowerPoint, не реалност.

И точно затова е важно да се започне с изследване - не е нужно да е дълбоко или скъпо, но трябва да съществува. Дори и най-простото проучване може да ни даде ориентация. А после - изграждаме хипотези, тестваме, наблюдаваме. Ако искаме да го направим &quot;по учебник&quot;, това е пътят. Но и подходът &quot;проба - грешка&quot; не е за подценяване, стига да не се страхуваме да коригираме курса. Важното е да не действаме на сляпо, а с усещане за посока.

<h3>Как една компания да подчертае стойността си като работодател, ако не може да предложи най-високите заплати в сектора?</h3>

Да си добър работодател не означава да си най-щедрият по възнаграждение. Това е като в ресторантьорството - не най-скъпото меню гарантира най-много резервации. Хората остават заради усещането. Заради начина, по който се чувстват там.

Компания, която не може да се конкурира със заплати, може да се отличи с нещо много по-трайно и то е - с отношение, с гъвкавост, с възможности за развитие, с това да те виждат като личност, а не като позиция. Може да има ясни очаквания, добра вътрешна комуникация, екип, на който можеш да разчиташ, мениджъри, които не са вечно в режим &quot;гасене на пожари&quot;.

Важно е компанията първо да си отговори честно на въпроса: Защо някой би избрал нас, въпреки че можем да предложим по-малко в края на месеца? След това е просто - отговорът се вади на преден план, комуникира се последователно и - най-важното - спазва се. Защото хората усещат кога едно послание е празно.

<h3 style="color:#aaaaaa; font-style:italic">Цялото <a href="https://www.capital.bg/biznes/management/2025/07/16/4797985_intervju_horata_ne_napuskat_zaradi_zaplata_a_zaradi/" target="_blank">интервю с Венцислава Николова четете на capital.bg</a></h3>

<h3 style="color:#aaaaaa; font-style:italic">Специалното приложение <a href="https://www.capital.bg/biblioteka/6422-employer-branding-kak-se-gradi-uspeshno-rabotodatelsko-ime/?utm_source=newsletter&amp;utm_medium=email&amp;utm_campaign=zaminavam_da_bachkam_v_blgariya&amp;utm_term=" target="_blank">Employer branding може да изтеглите от библиотеката на &quot;Капитал&quot;</a></h3>

Интервю | Хората не напускат заради заплата, а заради усещането, че не са ценени

Цветомир Узунов е новият финансов директор на &quot;Кауфланд България&quot;. Той встъпва в длъжност от 1 юли, като поема поста от Генадий Денисюк, който продължава кариерата си в компанията в Чехия.&nbsp;

Цветомир Узунов се присъединява към екипа на &quot;Кауфланд&quot; след 20 години международен опит - заема ръководни позиции в европейски финансови институции и корпоративни структури. От търговската верига ще разчитат на експертността му в банковия сектор за управление на процеса на преминаване към еврото, съобщиха оттам.

Новият финансов директор на &quot;Кауфланд&quot; е завършил Executive MBA програма от IE Business School в Мадрид с отличие за най-добър студент през 2015 г. Носител е на международните сертификати CFA (Chartered Financial Analyst) и FRM (Financial Risk Manager), както и Sustainable Investment Certificate от CFA Institute.&nbsp;Също така е член на борда на директорите на фондация &bdquo;За нашите деца&ldquo; и на Bulgarian CFA Society.&nbsp;

<div style="background:#eeeeee; border:1px solid #cccccc; padding:5px 10px">&quot;Kaufland България&quot;&nbsp;е един от най-големите частни работодатели в страната с над 7900 служители. Към 2025 г. компанията разполага с 68 хипермаркета в 35 града в страната.&nbsp;</div>

<h3 style="color:#aaaaaa; font-style:italic">Ако искате да споделите информация за кариерни промени или новини във вашата организация, пишете на&nbsp;<a href="mailto:karieri@capital.bg" target="_blank">karieri@capital.bg</a>.</h3>

Цветомир Узунов е финансов директор на "Кауфланд България"

Фернандо Палмеро, производствен мениджър с опит в различни сектори, пое ръководството на завода на &quot;Шнайдер електрик България&quot; край Пловдив. След две години и половина на този пост досегашният директор Мартин Йорданов преминава на международна позиция и ще отговаря за оптимизацията на разходите по реализацията на крайните изделия в клъстъра.

Фернандо Палмеро е част от екипа на Schneider Electric&nbsp;от осем години. На последната си позиция той отговаря за отдел &bdquo;Методи и поддръжка&ldquo; в предприятието на компанията в Залаегерсег, Унгария и повече от месец е обучител по проект за развитие на местни доставчици в завода край Пловдив.

<h3 style="color:#aaaaaa; font-style:italic">Ако искате да споделите информация за кариерни промени или новини във вашата организация, пишете на&nbsp;<a href="mailto:karieri@capital.bg" target="_blank">karieri@capital.bg</a>.</h3>

<ul>
	<li><a href="https://www.capital.bg/biznes/promishlenost/2024/03/29/4606401_shnaider_elektrik_stroi_vtori_zavod_do_plovdiv/" target="_blank">&quot;Шнайдер електрик&quot; строи втори завод до Пловдив</a></li>
</ul>

Фернандо Палмеро е директор на завода на "Шнайдер електрик" в Пловдив

Звезден екип &ndash; звезден подбор

Какви са най-новите тенденции в работата на професионалистите, които седят зад подбора и развитието на служителите в Силвър Стар?

&nbsp;

Тенденциите в търсенето и подбора на кадри 

Автомобилният сектор е един от най-динамично развиващите се. Както и в другите сектори у нас, тенденциите в търсенето са свързани с по-високи изисквания от страна на кандидатите за условия на труд, наличие на социални придобивки и гъвкаво работно време. За да разберем как един от най-големите автомобилни дистрибутори у нас се справя с тези предизвикателства, се допитахме до екипа на Силвър Стар. Те са създали гъвкави възможности дори в своите сервизи и са въвели стажантски програми за следващите висше образование.

Експертите споделят, че работата за световен автомобилен бранд е не само привилегия, но и отговорност. С нея идва очакването за професионална среда, стандарти, възможности. За младите, тепърва прохождащи в бранша, е важно да срещат перспектива, а не просто обещание за светло бъдеще. В Силвър Стар успешните кариерни примери на млади хора не са малко. За утвърдените специалисти е важно да бъдат част от сплотен и подкрепящ екип. В атмосфера на признатост и значимост.

Нелеката задача на професионалистите по подбора освен да оправдаят всички тези очаквания, е и да преценят кои са онези кандидати, които биха се вписали добре в екосистемата на компанията и биха припознали нейните корпоративни ценности и култура.

&nbsp;

Промените в търсенето предполагат и промяна в подхода

Зад успеха на Силвър Стар вече осем години седи стремежът към професионализъм на всички нива, като подборът не прави изключение. Компанията въвежда през 2024-та нов, стандартизиран процес по подбор, както и наръчник за провеждане на успешно интервю. Специалистите споделят и добри HR практики и с мениджърския екип, тъй като с тях протичат финалните интервюта на кандидатите. Целта е процесът да бъде по-лек и приятен и за двете страни. За позициите, които предполагат клиентски контакт са въведени и ролеви игри, в които кандидатите се опитват да &bdquo;влязат в обувките&ldquo; на своите нови колеги.

В търсене на нови таланти експертите по подбор и обучения в Силвър Стар присъстват все по-активно на кариерни събития и форуми. Там те презентират компанията и разказват за отворените роли. А за да бъде близо и до младата аудитория, екипът споделя за своите активности и в TikTok чрез участие на служители във видеата.

&nbsp;

Стратегия за задържане на кадри

Според HR екипа на Силвър Стар е важно в самото начало на кариерния си път техните нови колеги да чувстват, че са на правилното място и че са значими. През изминалата година компанията стартира инициативата &bdquo;Въвеждащ ден&ldquo; или &ldquo;Induction day&rdquo;. В рамките на този ден новите попълнения имат възможност да опознаят компанията, да се запознаят с ключови фигури в нея, да научат повече за структурата и дейността й. Споделя се също какви са мисията, визията и ценностите на Силвър Стар, които се вплитат в интересни предизвикателства и креативни игри и занимания за участниците. Така запалват искрата в новите служители от самото начало и задават тона на тяхното отношение към компанията. Не на последно място тази инициатива зарежда и екипа, който я реализира &ndash; за тях е удоволствие да виждат ентусиазма, с който новите им колеги стартират своя кариерен път във фирмата.

Друга сравнително нова инициатива в Силвър Стар е менторската програма, която компанията въвежда за служителите в сервизите. С нея дават възможност на вече доказали се и утвърдени специалисти да споделят своите знания и опит и да дадат своя принос в обучението на младите си колеги. Така се създава работна среда, достъпна за различните поколения и носеща перспектива за всеки един, както и атмосфера на признатост и ангажираност.

Иновации в обученията

Служителите в продажби и следпродажбено обслужване преминават редица сертификационни програми по глобалните стандарти на марката Mercedes-Benz ежегодно. Така не само се гарантира високо ниво на професионализъм и компетентност, но и актуални знания, базирани на най-добрите практики в индустрията.

Освен тях трейнинг отделът в компанията се грижи и да даде възможност на всеки служител да участва в обучения по направление или интереси и да развива своите умения. Сред иновациите в обученията са метода &ldquo;blended learning&rdquo;, в който са интегрирани дигитални източници, присъствени обучения и самоподготовка. Това дава възможност на всеки служител да учи по начин, който най-добре отговаря на неговите нужди и стил на учене.

&nbsp;

&nbsp;

Звезден екип – звезден подбор

Резултати от регулярни вътрешни анкети сред новопостъпилите служители показват висока ангажираност и удовлетвореност&nbsp;

 
Започването на нова работа е както вълнуващо, така и стресиращо преживяване &ndash; изпълнено е с очаквания, нови възможности и, разбира се, предизвикателства. Новопостъпилите служители разполагат с ограничено време за запознаване с новата информация и ангажиране с новите отговорности. Разбирайки трудностите, пред които се изправят те и в стремежа си непрекъснато да усъвършенства тяхното преживяване, tbi bank редовно проверява как новопостъпилите се чувстват. Резултатите от вътрешните анкети са категорични: 98% от новите служители се чувстват добре приети още в първата седмица, а 97% заявяват, че получават пълна подкрепа от своите колеги. Тези данни се базират на реална обратна връзка от над 500 служители.&nbsp;

Това не е просто моментно отражение на впечатленията сред новодошлите, а действителното им преживяване през всяка стъпка от процеса им на въвеждане - от първите им дни до третия месец. Ето какво още споделят новите служители за първите си дни в банката:&nbsp;

<ul>
	<li>
	95% дават отлична оценка за обратната връзка и напътствията от техните мениджъри. Това е ясен знак, че мениджърите активно подкрепят новите служители в тяхната адаптация и професионално развитие.&nbsp;
	</li>
</ul>

<ul>
	<li>
	94% се чувстват комфортно да споделят идеи с техните мениджъри. Това показва, че в tbi bank има отворена комуникационна култура, която насърчава иновации и нови идеи.&nbsp;
	</li>
</ul>

<ul>
	<li>
	92% са доволни от работата си в tbi след първите 3 месеца. Това е отличен индикатор за високото ниво на удовлетвореност сред новопостъпилите и тяхната ангажираност.&nbsp;
	</li>
</ul>

<ul>
	<li>
	83% заявяват, че обучението, което са получили, е ключово за усвояването на ролята им и за по-дълбокото разбиране на организацията. Това показва, че обучението е ефективно и е основополагащо за успешното представяне на служителите.&nbsp;
	</li>
</ul>

<ul>
	<li>
	82% се чувстват уверени да се представят отлично в своята роля в tbi само след 1 месец. Това показва, че банката успява бързо да подготви новите си служители за успех и да им предостави нужните инструменти и знания.&nbsp;
	</li>
</ul>

Тези резултати не само потвърждават успешния процес на адаптация и интеграция на новите служители, но и отразяват ангажимента на tbi bank към изграждането на подкрепяща и ефективна работна среда. За тези си усилия банката бе отличена с престижни признания, сред които <a href="https://tbibank.bg/news/%d0%bd%d0%b8%d0%b5-%d1%81%d0%bc%d0%b5-%d0%bd%d0%b0%d0%b9-%d0%b2%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%ba%d0%be-%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d1%82-%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b0/" target="_blank">най-добър работодател сред банките в България</a> за 2023 и 2024 г, според потребителската класация на Kaderabotim.bg и място в глобалната класация <a href="https://www.newsweek.com/rankings/global-most-loved-workplaces-2024" target="_blank">Top 100 Most Loved Workplace 2024</a> на NewsWeek.&nbsp;&nbsp;

<blockquote>
От самото начало на обучението си намерих всичко за изключително интересно и всеки ден сядам пред компютъра с голямо желание и ентусиазъм. Времето минава неусетно и се чувствам много добре и съм доволен от работата си, за което съм изключително благодарен за възможността да бъда част от tbi, споделя един от новозапочналите, попълнил анкетите.
</blockquote>

<blockquote>
Приемаме изключително отговорно онбординга на нови колеги, защото вярваме, че първоначалното им впечатление от организацията и начинът, по който се интегрират, са ключови за тяхното дългосрочно развитие в tbi. Индивидуалната подкрепа, която осигуряваме на новопостъпилите, е в основата на успешната им интеграция и продължителния им успех в екипа. 
- Нидхи Кумар, ръководител &bdquo;Хора и култура&ldquo; за България в tbi bank.&nbsp;&nbsp;
</blockquote>

Екипът на tbi bank се състои от 19 националности, като всеки член допринася с уникална знания и умения за създаването и подобряването на продуктите и услугите на банката. Това разнообразие осигурява уникално потребителско преживяване за клиентите в България, Румъния и Гърция. Вдъхновена от философията &bdquo;Кайзен&ldquo;, tbi bank вярва в непрекъснатото усъвършенстване, което е в основата както на бизнес процесите, така и на вътрешната култура. Благодарение на отдадеността и усилията на екипа си, tbi bank вече години наред е лидер по печалба и ефективност в България (според класацията на &bdquo;Капитал&ldquo; K10).&nbsp;

98% от новите служители в tbi bank се чувстват добре приети и подкрепяни 

Елена Григорова ръководи един от най-големите екипи в myPOS &ndash; KYC/B (Know Your Customer/Business). Te отговарят за проверката на самоличността и оценката на риска, свързан с клиенти на компанията, което е много важно, защото myPOS е финансова институция и спазва строги изисквания за операциите с електронни пари. В това интервю тя споделя за приятното и трудното, за нужните качества и уроците по пътя на един успешен лидер.

&nbsp;

Разкажете ни повече за пътя си в myPOS. Как стигнахте до това да сте мениджър на един от най-големите екипи в международна финтех компания?

Присъединих се към KYC/B отдела на myPOS през лятото на 2017 г. като супервайзър на екипа, отговарящ за клиентите от Франция, Нидерландия и Германия. Научих за компанията от моя близка приятелка, която упорито ме убеждаваше, че myPOS е правилното място за мен, и беше абсолютно права. През март 2018 г. мениджърът на нашия екип излезе в отпуск по майчинство и ме препоръча на борда на директорите като неин заместник. Това се случи до голяма степен заради предишния ми мениджърски опит, качеството на работата ми и добрите ми социални умения, които са от съществено значение за всяка управленска роля.

&nbsp;

По онова време екипът ни наброяваше по-малко от 20 души. За мен тази роля беше огромно предизвикателство, тъй като знаех, че ми предстои да разширя екипа и да сформирам успешен и мотивиран колектив. Днес екипът ни се разрасна до повече от 70 души. Щастлива съм, че доста от колегите, с които започнахме това приключение, все още са част от него.

&nbsp;

Какви са основните предизвикателства в работата ви?&nbsp;

Когато управляваш голям екип, винаги има предизвикателства, свързани с комуникацията, координацията на процесите и поддържането на мотивацията на екипа и доброто му функциониране в рамките на организацията. Нашият екип е не само голям, но и отговаря за ключова част от процеса &ndash; верифицирането, откриването на сметките на клиентите и тяхната поддръжка. Ние действаме като мост между регулаторните изисквания, сигурността във фирмата и търговците, които искат да открият сметки при нас. Всеки в нашия екип трябва да е добър балансьор, защото трябва да вземе предвид както нуждите на нашите клиенти, така и политиките и процедурите на финансовата институция. Не е лесно, но успехът ни се вижда от всички показатели през годините.

&nbsp;

А какво намирате за най-удовлетворяващо?&nbsp;

Най-удовлетворяващата част е работата в екип. Имаме екип, който винаги е готов да даде най-доброто от себе си, и вярвам, че никой от нас не би могъл да се справи сам, или поне не толкова добре. Екипният дух е наистина силен и всеки винаги е готов да помогне и съветва тези, които имат нужда от това, особено новите членове, които все още се учат. Много се гордея с това.&nbsp;

&nbsp;

Защо финтех? Кое е най-интересното нещо в тази област и защо си струва да се работи в нея?&nbsp;

Финтех индустрията е изключително вълнуваща заради иновативността си. Ние разбиваме стереотипите във финансовият свят. Кой е мислил, че финтех компаниите ще се превърнат в такава огромна конкуренция на традиционните финансови институции? Всичко във финтех е ново и се развива бързо. В myPOS даваме възможност дори на най-малките бизнеси да приемат всякакъв вид плащания, което през последните години стана още по-важно. Страхотно е да виждаме колко голямо е въздействието на нашия продукт върху бизнеса и живота на хората. Изключително вълнуващо е да си част от индустрия, която променя света.

&nbsp;

Какви качества трябва да притежава един мениджър?&nbsp;

За да си успешен лидер, трябва не само да притежаваш добри социални умения, емоционална интелигентност, емпатия, но и да можеш да мотивираш екипа си. Трябва да бъдеш пример за тях, да искат да те следват,&nbsp; защото има на какво да ги научиш.&nbsp; И да знаят, че те са зад теб, но и ти им пазиш гърба. Добрата грижа към екипа и отговорното отношение към организацията, бизнеса и неговите ръководители също са важни качества на добрия мениджър.&nbsp;

&nbsp;

Как се изгражда успешна лидерска кариера?

С уважение. Уважението към всички &ndash; както към висшестоящите, така и към подчинените и колегите от останалите екипи, е ключ към успеха.&nbsp;

&nbsp;

Имате опит на ръководни позиции в други компании. Как се е променил подходът Ви през годините?&nbsp;

Имам опит в предишни компании, но никога не съм управлявала толкова голям екип като този. Смятам, че сега съм много по-различна, отколкото бях, когато за първи път влязох в тази роля. Узрях много и придобих по-дълбоко разбиране за това какво означава да си мениджър и как да ръководиш успешно.&nbsp;

&nbsp;

За първи път станах мениджър, преди да навърша 30 години, и това беше много различно преживяване от сега. Не бях учила за това &ndash; постигнах го благодарение на качествата си, упорита работа и амбиция. Тогава бях по-нетърпелива и се разочаровах, когато хората не правеха нещата така, както аз бих искала. С течение на времето научих, че всеки е различен и че моята работа е да извадя най-доброто от всеки. Не да изискваш, а да показваш, да помагаш, да учиш, да си търпелив &ndash; за да може накрая да се радваш заедно с тях на успехите им.&nbsp;

&nbsp;

Кои са най-важните уроци, които сте научили?

Наскоро един колега ми каза, че имам &quot;майчинско&quot; отношение към екипа, и може би това е вярно. В екипа ми вече има хора, които са на възрастта на децата ми, и това донякъде ми помага да се свързвам с тях и да ги напътствам. Най-големият урок, който научих, е, че аз съм пример за моя екип. Те се вглеждат и вслушват в мен, затова аз трябва да съм отлична и да не се примирявам с посредствеността. Екипът е отражение на своя мениджър, и аз се гордея с моя &ndash; цветен, доста женски и изключително работлив, като мен самата.

&nbsp;

Какъв съвет бихте дали на младите хора, които тепърва започват своя професионален път?&nbsp;

Не се страхувайте да се развивате, да се проваляте и да се учите. Важно е да признавате, когато сте допуснали грешка, и да се поучите от нея. Клишето е клише, защото е вярно: Всяка грешка е урок. Така че не се страхувайте да паднете &ndash; само се уверете, че сте се изправили с високо вдигната глава. Бъдете уверени, амбициозни и се учете от всички около вас. И никога не пропускайте възможност да научите нещо ново или да приемете ново предизвикателство.

Лидерство, иновации и емпатия: Запознайте се с Елена Григорова, KYC/B мениджър в myPOS

tbi bank назначи Костин Минкович, старши вицепрезидент &ldquo;Кредитен риск&rdquo;, в Управителния си съвет (УС).&nbsp;

Костин се присъединява към tbi bank от компанията-майка 4finance, където ръководи международния екип &quot;Риск&quot;, отговарящ за анализ на портфолиото, събирания, измами, технологии за управление на риска и обезценка. С над пет години опит в банката той доказва своето лидерство, експертиза в областта на кредитния риск и смел подход към технологичните иновации. Има над 20 години опит в сферата, като е заемал позиции в банкови и небанкови институции, сред които и ръководна роля в Banc Post Румъния.&nbsp;

Като член на УС, Костин ще се фокусира върху усъвършенстване на стратегиите за управление на кредитния риск и подпомагане усилия на банката да утвърди лидерството си в областта на иновациите. &nbsp;

<blockquote>
Работейки с толкова професионален екип в tbi bank, оставам отдаден на постигането на растеж чрез повишаване на управлението на риска, оптимизиране на операциите и създаване на реално въздействие за нашите клиенти и партньори.&nbsp; 
-&nbsp;Костин Минкович
</blockquote>

Костин Минкович се присъедини към УС нa tbi bank

Съветите на Кейт Соценко, коуч по продуктивност и лидерство, за продуктивност без стрес

&bdquo;И вас ли са ви възпитали, че продуктивността означава, че колкото повече се прави, толкова повече се постига?&ldquo;. С този въпрос започва практическата сесия Кейт Соценко, коуч по продуктивност и лидерство, по време на тазгодишната конференция <a href="https://www.capital.bg/politika_i_ikonomika/pazar-na-truda/2024/11/17/4695580_future_of_work_2024_kak_horata_i_ai_se_sreshtat_na/">Future of Work</a>, организирана от &bdquo;Капитал&ldquo; и &ldquo;Кариери&rdquo;. Тя също е била в големия клуб на хора, които са вярват в тази идея&hellip; допреди 12 години.&nbsp;

През 2012 г. тя живее в Шанхай и една вечер се прибира след работа. Докато пресича натоварена улица, замръзва на място, осъзнавайки, че не вижда абсолютно нищо &ndash; черно петно. Дълбоко в себе си се надява, че зрението ѝ ще се върне, защото и друг път е изпадала в подобна ситуация. Диагнозата на лекарите е, че заради пренапрежение, кръвоносните съдове на Кейт са блокирани, което нарушава зрението ѝ. Възстановява се напълно след три седмици почивка.

<blockquote>
&bdquo;Без имейли, без книги, без телевизия, без нищо - в продължение на три седмици. Защо ви разказвам това? Обичам работата си, тя ми носи удовлетворение, но тя не трябва да изглежда така&ldquo;, казва Кейт Соценко.&nbsp;
</blockquote>

Според нея, проблемът, който се опитват всички да решат днес, не е самата работа, а заетостта, която се създава около нея. За щастие, след 15 години в корпоративния свят Кейт признава, че е изпитала този вид натоварена заетост, но също така е изпитвала и друг вид - добрият. Този, който оставя човекът изпълнен с енергия и му дава време за важните неща в живота извън работата. Ето защо е добре както служителите, така и работодателите да вярват, че е нужно да се работи по метод, който не е фокусиран във вярването, че правенето на повече води до повече и до по-добри резултати.

Масова култура на прегаряне

Графикът ѝ е бил запълнен от сутринта с имейли, след това още имейли, след което са започвали срещите. Пропусканията на почивките и обедите са били нещо нормално, а след края на работното време практиката да вземе лаптопа си със себе си, за да довърши останалите имейли вкъщи, била редовна.

<blockquote>
&bdquo;Корпоративните структури са групи от хора, които работят за постигане на една и съща цел, с една и съща мисия. Когато хората прегорят, компаниите също прегарят&ldquo;, казва тя.&nbsp;
</blockquote>

Описва работната култура на редица организации като &bdquo;масова култура на прегаряне&ldquo;. Ръководителите в такива компании вярват, че служителите трябва да работят колкото се може по-бързо и да вършат повече задачи. Но все пак краят на тази култура се вижда на корпоративния хоризонт.

&bdquo;Компанията WeWork и начинът им на мислене е типична култура на прегаряне. Тя обаче струва на организацията милиарди и под заплахата от фалит я принуди да се преструктурира. Което доказва, че проблемът не е в работата, а в начина, по който работим&ldquo;, казва още специалистът по продуктивност и съосновател на сайта thegoodbusy.com.

Измамна енергия

Какво ще стане с едно растение, ако се полива всеки ден &ndash; сутрин, обед и вечер, в продължение на няколко дни? То ще умре. По този начин всеки може да си обясни измамният енергизиращ ефект от работата. Изследователи от Станфорд потвърждават същото с факта, че когато служителите работят между 20 и 45 часа седмично, те усещат, че се зареждат. Удовлетворени са и са изключително продуктивни, но когато продължават да натискат и да работят повече, стигайки до 50 - 55 часа, тяхната продуктивност започва да спада. И в един момент просто се срива. Така че всяка минута, всяко усилие след това е загуба.&nbsp;

<blockquote>
&bdquo;Ефектът е вреден за трите неща, които ценим най-много. Времето ни, защото е необратимо. Здравето ни, защото без него не можем да се радваме на нищо друго. И трето, нашите взаимоотношения&ldquo;, казва Кейт.&nbsp;
</blockquote>

Дава пример с проучване на Харвард, което е установило, че взаимоотношенията играят ключова роля в щастието на хората - както на работа, така и с приятелите извън нея. Изводът е, че проблемът не е в работата, а в заетостта, която се създава около работата, която кара хората да се чувстват претоварени, стресирани и тревожни.

Добрият вид заетост

След този незабравим момент в Шанхай, Кейт се мести в друга държава &ndash; Тайланд. Това е и мястото, където преживява добрия вид заетост. Работи за компания с философия &bdquo;бавен живот&quot; и казва: &bdquo;Често ходех на работа с колело. Боса. Това колело ме накара да осъзная, че за да създавам качествена работа, не е нужно да съм на високоскоростен влак всеки ден. Мога просто да карам колело и пак да върша невероятна работа&ldquo;.&nbsp;

Баскетболната звезда Леброн Джеймс, който доминира в NBA допреди десет години, се определя от експерти като един от най-бавните играчи в лигата. Това е така, защото прекарва 70% от времето си на игрището в ходене, пестейки енергията си. Това е стратегията му за цялата кариера, която му позволява да изкара 19 сезона в лигата. В същото време статистиката сочи, че средно един играч изкарва в лигата едва 4 сезона.&nbsp;

Microsoft Japan пък направи интересен експеримент през лятото на 2019 г. Компанията предлага на служителите си да работят четири дни в седмицата. Три ключови неща научава организацията след края на периода са:

<ul>
	<li>разходите намаляват</li>
	<li>времето, прекарано в срещи, намалява с 50%</li>
	<li>продуктивността се повишава с 40%</li>
</ul>

Кейт анализира тези данни и обяснява, че работата има една много интересна способност, за която никой не говори - да се разширява спрямо времето, което ѝ се дава.

<blockquote>
&bdquo;Когато си наложим здравословен режим на времето, ние ставаме ефективно заети. Премахваме целия този лош шум и се фокусираме върху работата, която създава истински резултати. И напредваме към целта&ldquo;, подчертава тя.
</blockquote>

Ето защо и 92% от хората, които участват в експеримента на Microsoft Japan, казват, че са доволни от промените, които са произлезли от въвеждане на различния модел на работа.

Споделено щастие

<blockquote>
&bdquo;Има едно магическо нещо в щастието - то е заразително. Когато хората са щастливи, искат да го споделят. Така че говорят за компанията, в която работят, за хората, с които работят, за проектите, които правят. И го правят безплатно&ldquo;, казва за другите положителни ефекти специалистът, които съпътстват въвеждането на подходяща за служителите култура на работа, определяйки я като най-устойчивата стратегия за печалба и продуктивност.
</blockquote>

Всъщност стратегията за продуктивност включва и внедряването на изкуствения интелект. Кейт Соценко вярва, че технологията ще промени работата, ще направи служителите по-бързи и по-добри.

<blockquote>
&nbsp;&bdquo;Ако не искате AI да се превърне само в разход, трябва да разберете, че няма нищо по-непродуктивно от това да оптимизирате работата, която изобщо не трябва да се прави, защото е безполезна&ldquo;.
</blockquote>

Според Соценко, всеки е правил или е получавал доклад, който е бил напълно безполезен и е можело да се спести. Ето защо продуктивността е не само стратегия, но и умение, защото трябва да се научи, за да се използва.

Има три прости начина, с които всеки човек може да започне, съветва Кейт Соценко. Първо, всеки ръководител да научи своите екипи, че продуктивността не е човек да прави повече, а да знае кога и какво да спре да прави. Второ, да се научите как да задавате ефективни въпроси. И трето - винаги избирайте качеството пред количеството, защото качествената работа е това, което създава резултати и прогрес, който ще ви води към целта, за която работите. Изводът е, че именно качеството е отговорът на истинската продуктивност.

<ul>
	<li><a href="https://www.karieri.bg/news/40243_kak-tehnikata-pomodoro-pravi-rabotniya-den-organiziran">Как техниката Pomodoro прави работния ден организиран и продуктивен</a></li>
</ul>

Мениджмънт

Кандидати

Компании

За Кариери

Още от Икономедиа