Бивш HR директор в Google: Защо връщането в офиса може да се окаже “рецепта за бедствие”
Въвеждането на хибриден режим на работа може да бъде по-голямо предизвикателство от преминаването към 100% дистанционен режим
Компаниите започват да отварят офисите си отново, а най-предпочитаният работен режим е хибридният, при който мениджърите ще изискват от служителите си да работят от офиса поне два дни седмично. Но връщането към подобен тип “по-нормален” режим може да се окаже по-разрушително дори от масовото преминаване към изцяло отдалечена работа през 2020 г. Това коментира бившият дългогодишен HR директор в Google Лазсло Бок пред сайта Fast Company.
Извънредното положение от миналата година беше хаотично както за отделните хора, така и за бизнеса, но беше и сплотяващ момент. Хората по цял свят едновременно се изправиха пред страха и несигурността, подкрепяха се в социалните мрежи и заедно очакваха с надежда всичко да свърши и “нормалният” живот да се върне. Дистанционно работещите, противно на страховете на мениджърите, бяха продуктивни в работата си и една от причните за това е, че хората осъзнаваха, че трябва да помагат на бизнеса, за да бъдат сигурни, че имат работа, след като кризата премине.
Работата в офиса не е това, което беше. Хората също
Изглежда масово сме живели в илюзия, че след такава огромна промяна за всички, както в личен, така и в професионален план, ще се върнем някога към старото “нормално”. Присъствието в офиса вече не е най-естествената рутинна дейност от ежедневието. Сега някои служители ще се върнат на бюрата си с куп несигурности - ще има ли нова вълна на вируса, колко безопасни са работните места, ще трябва ли да се носят маски, ваксинирани ли са колегите им, чувство на дискомфорт от плексигласовите разделители между бюрата и несигурност как и от каква дистанция да поздравяват колегите си…
Тези нови “аксесоари” в офисите са всичко друго, но не и сплотяващо преживяване и то в момент, в който много хора са психически и физически изтощени след повече от година анормален социален и професионален живот. Освен това много проучвания показаха, че т. нар. бърнаут ефект или синдромът на професионалното прегаряне е факт, като в последно свое проучване Microsoft откри, че свързаните с работа съобщения в периода между 18:00 ч. и полунощ по време на “локдауна” са се увеличили с 52%.
Уморена работна сила не може да дава 110% от себе си
Резултатът е уморена и крехка работна сила, която често ще се сблъсква с нуждите на висшите мениджъри за бърз растеж и възстановяване на бизнеса след кризата. Това е рецепта за катастрофа и е важно всички мениджъри и специалисти по човешки ресурси да изготвят план за справяне с уязвимостите в своите екипи.
Лазсло нарича връщането към работата от офис “запечатващ момент”. Когато се роди птица, тя изгражда връзка с първите същества, които види около себе си и бързо възприема техните черти и навици. Аналогично, според него, се държат и служителите по време на ключови събития като първо интервю или първият ден на мениджърска позиция. Завръщането в офисите e момент, който ще “запечата” начина, по който служителите ще гледат на работното си място през следващите години. Този момент е още по-важен сега, като се има предвид високият процент от служителите, наети по време на пандемията, и че много други обмислят напускане.
Ето няколко стъпки, които висшите ръководители, мениджърите и специалистите по човешки ресурси трябва внимателно да обмислят, преди да се върнат в хибридния офис:
Задайте реалистични цели
Много мениджъри ще искат незабавно да възвърнат представянето на компанията към предкризисните й нива, но това не е възможно. Никой спортист не се връща на терена след контузия с цел да постави нов личен рекорд. Ако се зададат цели, които изискват от екипите да дават 110% от себе си, това най-вероятно ще доведе до разочарование у тях и усещането, че са се провалили, което пък ще доведе до бърнаут или мисли за напускане. Поставянето на реалистични цели може да има много форми, като намаляването на квотите за продажби или производствените цели. При всички случаи трябва да бъде смислено, ясно и разбрано от служителите.
Управлявайте със съчувствие, не с емпатия
Естествена последица от поставянето на ясни цели е управлението със съчувствие. За служителите е важно да знаят, че мениджмънтът наистина осъзнава през какво са преминали и как се чувстват. Лазсло дефинира разликата между съчувствие и емпатия по следния начин: Емпатията казва: „Знам, че сте имали трудна година.“ Състраданието казва: „Знам, че сте имали трудна година - и ето как ще ви помогнем.“. Служителите имат човешката нужда да видят, че работодателят им се грижи за тях. Има компании, които дават свободен всеки петък на служителите си без загуба на производителността.
Запълнете емоционалната дистанция между служителите
Връщането на работа е повече от спазване на физическо разстояние и осигуряване на правилното раздалечаване на бюрата. Става въпрос за намиране на начини за запълване на емоционалната дистанция между служителите. Някои ще работят напълно отдалечено; някои ще бъдат в офиса няколко дни в седмицата; някои ще бъдат в офиса всеки ден. Мениджърите трябва да организират моменти на кратка, но концентрирана човешка връзка - нощни игри, уикенд срещи между колеги, виртуални или хибридни партита. Тези лични моменти помагат на служителите да поддържат връзката си и да ограничават възможността от бърнаут.
Един подход не работи при всички
Универсалният „хибриден режим“ няма да поправи изтощението или да доведе до устойчива работна среда. Важно е да се помисли какво означава хибридна работа в екипа и на отделните нива. Правилният подход за екип “Продажби” може да се различава много от правилния подход за инженерен екип. И техните нужди може да се променят всяка седмица, затова трябва да се мисли в посока постоянно развитие на плана. Екипите трябва да бъдат насърчавани да опитват нови неща, да си взаимодействат и да примат обратна връзка. Ключово е да се открият точните инструменти и подходи, които позволяват на мениджърите на екипите да измислят най-добрите начини за съвместна работа.