Защо организациите да привличат млади хора за ръководни позиции
Справянето с предизвикателства като изменението на климата и намаляването на биоразнообразието ще изисква технически иновации.
Затова е важно да се проявява силно любопитство към откриването на нови подходи. Но също толкова важно е да сме готови да променим своите убеждения и поведение в съответствие с тях.
Организациите са възпрепятствани и в двете посоки от своите лидерски структури, тъй като тези, които имат най-голяма власт да стимулират промяната, може да не са най-нетърпеливи да го направят - и обратно.
Опитният лидер може да предпочете краткосрочните резултати пред дългосрочните ползи, които няма да се проявят по време на неговия мандат. Обратно, по-младите професионалисти може да са по-отворени към търсенето на нови пътища, водещи до дългосрочни печалби, предвид по-дългия им кариерен хоризонт. Въпреки това те обикновено не са в състояние да осъществят промяна в своите организации.
Лидерството в бизнеса
се доминираше от най-опитните досега: средната възраст на главните изпълнителни директори на компаниите от класацията Fortune 500 или S&P 500 е 58 години - и се увеличава, като данните показват, че от 2005 г. насам средната възраст при наемане на главни изпълнителни директори се е увеличила с около 20% (от 46 на 55 години).
Наемането на лидери заради техния опит е разумно, ако се очаква бъдещата среда да бъде подобна на тази от миналото и ако основната цел на фирмата е да се ориентира в тази стабилна среда все по-ефективно. Идеята е залегнала в бизнес стратегията и е известна като Крива на опита, която гласи, че разходите намаляват логаритмично като функция на натрупания опит.
Но в съвременната нестабилност в глобален мащаб опитът може да се окаже по-малко ценен от всякога, тъй като бързо остарява.
Андрю Ливерис, бивш главен изпълнителен директор на Dow Chemical, посочва в книгата си Leading Through Disruption, че съветите, които са му давали други ръководители на компании в началото на новия век, вече са остарели.
"Бизнес пейзажът днес е толкова чужд на този отпреди две десетилетия, че за да се разбере как да се използват (уроците и уменията от миналото - бел.ред.), трябва да се преосмисли и преподаде отново", пише той.
Когато обстоятелствата се променят,
старите парадигми не само остаряват -
те могат да попречат на напредъка точно тогава, когато спешно са необходими нови идеи и мислене. Така, вместо да се опитват да се спуснат още по-надолу по сегашната крива на опита, компаниите все повече трябва да развиват способността да прескачат към нови - като преосмислят бизнеса си.
В тази посока са и препоръките на Мартин Рийвс, председател на института BCG Henderson на Boston Consulting Group в Сан Франциско, Феликс Рюдигер, ръководител на Симпозиум в Санкт Гален - глобална платформа за диалог между поколенията в Университета в Санкт Гален, Артур Буленгер, консултант в офиса на BCG в Дубай и Адам Джоб, директор на стратегическата лаборатория на института BCG Henderson в анализ за Harvard Business Review под името "Нов договор между поколенията".
Ето
няколко начина за увеличаване на възрастовото разнообразие
в лидерските структури.
-
По-бърза писта за млади лидери
Много организации вече работят активно с подобна стратегия. Те имат бързи писти за таланти, награди за млади иноватори или програми за наставничество, за да създадат група от потенциални бъдещи лидери.
Експерти съветват организациите да започнат да експериментират с по-голяма смелост и по-бързо с потенциални решения от този тип.
-
Консултации
Най-малко разрушителният подход включва систематични консултации със следващото поколение при определянето на стратегически насоки.
Това може да стане под формата на съвет в сянка или съвет на млади лидери, в който група таланти без изпълнителни функции си партнират с висшето ръководство по ключови стратегически инициативи или важни решения.
Подобни практики биха допринесли за внасянето на нови идеи и гледни точки сред опитните лидери и да помогне за преодоляване на различията между поколенията.
Компании от Gucci до TotalEnergies са въвели съвети в сянка от млади служители, които се консултират по различни бизнес теми - и обратната връзка от тях е положителна.
Прозренията на съвета в сянка "служат като сигнал за събуждане на ръководителите", коментира Марио Бизари, главен изпълнителен директор на Gucci.
За да бъдат успешни тези инициативи, трябва да е ясно, че те са безопасно място за проучване на нови идеи. В същото време е от решаващо значение предложенията да бъдат сериозно обмислени и включени в процеса на вземане на организационни решения.
-
Съвместно лидерство
Компаниите могат да експериментират с модели, при които опитни и по-млади лидери си поделят отговорността и правомощията за вземане на решения. Това би могло да се прояви като модел на съвместно ръководство.
-
Вертикално разделяне
Друг начин за засилване на гласа на следващото поколение е вертикалното разделяне на органите за вземане на решения. Един от начините може да бъде двукамарно управление, заимствано от дългогодишните практики в националните парламенти. Тази структура би включвала долна камара, чиято роля е да предлага нови политики, и горна камара, която или ги одобрява, или предлага промени. Членовете на тези камари ще отразяват различните нива на опит. В един от вариантите на тази структура по-младите лидери биха могли да отговарят за предлагането на нови политики, които да бъдат проверявани и усъвършенствани от по-опитните лидери, препоръчват авторите на анализа.
Тази идея има известен прецедент в технологичния сектор. Надзорният съвет на Meta функционира като горна камара, като преглежда присъдите за модериране на съдържание, издадени в рамките на компанията и предлага препоръки за политики въз основа на решенията по конкретни случаи.
При такива смели промени в структурите на управление определянето на обхвата на вземане на решения от новите органи е от решаващо значение, тъй като те рискуват да намалят ефективността и бързината на вземане на решения. Експериментите, за да се види какво работи, е от ключово значение, преди да се разшири обхватът и отговорностите на такива органи.
-
Хоризонтално разделяне
Вариант на този подход за разделяне е да се създадат "времеви бизнес единици", всяка от които е натоварена с разработването на възможности или предложения според жизнения етап на всяка дейност. Ролята на висшето ръководство би била да преценява и синтезира тези различни перспективи, които могат да си противоречат или да си взаимодействат помежду си.
-
Заместване
Най-смелото виждане е, че проправянето на път за следващото поколение може да се изразява и в създаване на пространство за по-млади лидери чрез налагане на ограничения на мандата, въвеждане на правила за пенсиониране или създаване на нови роли за най-опитните лидери.
Всъщност гуруто в управленските теории Питър Дракър подкрепя концепцията по свой начин още преди време:
"Ако по-възрастните не освободят местата на висшите ръководители, по-младите не могат да се издигнат."
Повече от половината от компаниите от S&P 1500 в САЩ са въвели задължителни правила за пенсиониране на изпълнителните директори и директорите взависимост от възрастта, докато правилата, основани на трудов стаж, остават рядкост. Тези твърди правила, обаче, следва да бъдат съчетани с редовни оценки на представянето и планиране на приемствеността.
Засилването на представителството на следващото поколение може да се ускори и чрез въвеждане на цели или правила, за да се осигури възрастово разнообразие в органите за вземане на решения.