Микромениджър ли сте, или сте твърде делови?
"Първият ми шеф, Колин, беше микромениджър. Всеки път, когато минаваше покрай бюрото ми в нашия отворен офис, цялото ми тяло се напрягаше. Непрекъснато ме наблюдаваха. Всички в екипа ни знаеха, че тя очаква съвършенство, а това означаваше да правим нещата "по начина на Колин". Посветих се на това да науча тънкостите на нейните предпочитания и да се превърна в перфектния ѝ помощник - но въпреки това контролът ѝ никога не отслабна. Вторият ми шеф, Джил, беше пълна противоположност. Още от първия ден тя посочи бюрото ми, връчи ми голям проект и каза: "Знам, че можеш да се справиш с него." След това си взе чантата и излезе на среща с един от спонсорите на организацията ни. Не разполагах с бюджет, график или контакти. Опитвах се да се обърна към Джил с въпроси, докато тя влизаше и излизаше от офиса, но тя сякаш постоянно беше в движение. В началото се чувствах по съвсем нов начин, но скоро се изгубих и се претоварих. Когато напуснах тези две роли и бях готов сам да бъда мениджър, знаех две неща: Исках да бъда лидер, но не исках да бъда лидер като Колин или Джил - исках да дам на преките си подчинени самостоятелност и подкрепа. Също така осъзнах, че постигането на правилния баланс ще бъде по-голямо предизвикателство, отколкото очаквах."
Така започва анализа си за Harvard Business Review. Карол-Ан Пени, която е коуч и обучител, който помага на лидери да се ориентират в кариерата си (основател на компанията Penney Leadership и създател на програмите за развитие на корпоративното лидерство на Harvard Business Publishing).
Преминаване на границата
Сега, като треньор и обучител по лидерство, тя се е специализирала да помага на новите мениджъри да влязат в ролята си. Макар че е чувала добри истории, много от клиентите й са споделяли ужасяващи истории за предишните си шефове и за това как те не искат да се отнасят към преките си подчинени.
По време на тези разговори тя разбира, че - подобно на нея в първата й мениджърска роля - тези нови лидери не искат да бъдат микромениджъри. Те искат да дадат на екипите си доверието и автономията, които те самите винаги са искали. Но в стремежа си да дадат пространство на хората, те могат да отидат твърде далеч в обратната посока и да дадат прекалена свобода.
Разпространението на дистанционната и хибридната работа прави още по-трудно намирането на баланс между свръх- и недостатъчно управление. Без редовен, личен надзор над екипите си, някои микромениджъри засилват контрола си чрез прекалено чести проверки и дигитално наблюдение.
От друга страна, мениджърите, които не се ангажират с нищо, рискуват да оставят преките си подчинени да се справят сами. Така или иначе, и двата стила на ръководство могат да доведат до това, че преките подчинени да са разочаровани, неангажирани и е по-вероятно да напуснат.
Ако сте начинаещ ръководител и се притеснявате да постигнете правилния баланс в управлението, Карол-Ан Пени представя три червени флага, които показват, че стилът на управление се насочва твърде много в едната посока – микромениджмънт или сте твърде делови, и какво можете да направите, за да предложите на екипа си необходимото ниво на подкрепа и насоки, за да успее.
Червен флаг №1: Основният ви фокус е върху това как се представяте като лидер
Новите мениджъри може да изпитват допълнителен натиск да се докажат като компетентни лидери пред своите шефове и екипите си. Това е разбираемо. Искате да покажете, че сте достатъчно умни, силни и способни, за да свършите работата. Но по този начин много мениджъри случайно се превръщат в микромениджъри. Те се опитват да контролират начина, по който ги възприемат, като се уверяват, че всичко върви перфектно. Те държат на контрола от чувство на безпокойство и несигурност. В резултат на това тези нови лидери играят защитна игра, мотивирани от чувството за самозащита.
Ръководителите, които не се притесняват, често реагират по обратния начин, въпреки че са водени от подобна мотивация. За да докажат, че се ползват с доверие, и за да бъдат възприемани като симпатични, те могат да се отдръпнат и да не се намесват прекалено в работата на служителите си. Много от тези ръководители не искат да бъдат възприемани като микромениджъри, които ще задушат креативността и автономността на екипа си, но има опасност да отидат твърде далеч в обратната посока.
Какво можете да направите вместо това:
Вместо да се фокусирате върху управлението на имиджа си на лидер, работете с чувство за цел, съветва Карол-Ан Пени. Подкрепящите мениджъри се фокусират върху развитието на хората и им помагат да блеснат. Те приемат, че ще се случват грешки. Всъщност те разглеждат грешките като възможности за учене и изграждане на психологическа сигурност, така че екипът да стане по-ефективен и да постигне по-високи резултати. Тези мениджъри са по-малко загрижени за това как ги възприемат, отколкото за това да помогнат на членовете на екипа си да се развиват.
Когато се почувствате изкушени да поемете контрола или да изпуснете юздите напълно, направете пауза и си задайте два въпроса:
- От какво се страхувам в момента по отношение на това как може да ме възприемат като лидер?
- От какво наистина се нуждае екипът ми?
Обърнете внимание на това, което ви хрумва, и се ангажирайте да предприемете действия, които са водени от цел, а не от страх.
Съсредоточаването върху обслужването на екипа ви позволява да реагирате на нуждите на момента, вместо да попадате в капана на управлението на публичния си имидж.
Червен флаг № 2: Преработвате работата на екипа си... през цялото време.
Представете си мениджър, който казва на прекия си подчинен: "Трябва да направиш анализ на данните от последните проучвания на клиентите ни за срещата този петък."
Ако е микромениджър, той ще се опита да диктува и контролира начина, по който прекият му отчет влиза в доклада. Все пак вероятно ще се наложи да преработи работата, ако крайният продукт не отговаря на неговите перфекционистки стандарти.
Ако е ръководител, който не се притеснява от нищо, той ще остави прекия си подчинен да довърши работата. Но когато крайният продукт бъде предаден (ако изобщо бъде завършен навреме), той вероятно ще бъде нещо различно от това, което са очаквали.
Може би изобщо няма да може да се използва, защото мениджърът не е дал ясни инструкции или не е предал как иска да бъде направен анализът. В тази ситуация те също ще се окажат принудени да преработят анализа.
И двата сценария водят до разочарован мениджър и до пряк подчинен, който се чувства по-малко уверен и ангажиран. Мениджърите може да искат да обвинят прекия си подчинен, че не е изпълнил правилно задачата, но всъщност трябва да се погледнат в огледалото.
Какво можете да направите вместо това:
Твърде често мениджърите възлагат проект по начин, който смятат за ясен, но прекият им подчинен си тръгва от срещата, чудейки се: "Какво точно трябва да направя?".
За да намалите изненадите, вие и вашият пряк подчинен трябва да съгласувате очакванията си и да постигнете общо разбиране за параметрите на проекта. Това изисква ясна комуникация от ваша страна. Подкрепящият ръководител делегира проекта с помощта на скеле, което гарантира, че членът на екипа е подготвен за успех и растеж.
Червен флаг № 3: Проектите на екипа ви винаги се движат бавно или хората постоянно пропускат крайните срокове.
Ако проектите вървят бавно, запитайте се как може да допринесете за преодоляване на бавното темпо.
Микромениджърът, който прекомерно управлява екипа, е тясно място. Ако всичко изисква вашето одобрение, това забавя процеса и ви натоварва с работа, която екипът ви трябва да има право да върши.
Ръководител, който не управлява достатъчно екипа си, също забавя процеса. Ако не присъствате, за да вземате ключови решения, да давате насоки или да разчиствате пречките, екипът ви не разполага с информацията и правомощията, необходими, за да продължи проектът напред.
Не е достатъчно само да насърчавате екипа си да се обръща към вас с въпроси. Трябва да покажете, че сте на разположение и сте готови да предложите подкрепа (а не да съдите) по време на целия процес. Проучванията показват, че когато сте наясно с намеренията си, членовете на екипа са по-склонни да получат подкрепа и да бъдат открити за предизвикателствата, които срещат.
Какво можете да направите вместо това:
За да сте сигурни, че екипът ви разполага с нужното ниво на подкрепа, планирайте периодични, кратки проверки преди крайния продукт да бъде готов. Не е необходимо тази среща да е дълга, но ако се предвиди специално време, вие и членът на екипа ще имате възможност да се разберете и да гарантирате, че проектът може да продължи да се изпълнява.
Ролята ви при тези проверки е да задавате въпроси и да слушате. Забележете кога изпитвате желание да решавате проблеми или да казвате на прекия си подчинен какво да прави. В тези моменти се опитайте да останете любопитни и да слушате малко по-дълго. Въпросите с отворен край ще създадат повече възможности за дискусия, като например:
- Как върви проектът?
- Какви въпроси възникнаха досега?
- Какви пречки пречат на напредъка ви?
- Как мога да помогна?
Ако в крайна сметка се наложи да дадете обратна връзка или да коригирате курса, превърнете това в учебен момент, като го формулирате като въпрос:
"Обмислихте ли как Х може да повлияе на плана на проекта?"
Целта на тези контролни проверки е не само да се постигне напредък по проекта - тя е и да се помогне на прекия подчинен да развие силна преценка, така че да може да развие своите умения и увереност. Ако членовете на екипа знаят, че мениджъръг ги подкрепя, те ще се чувстват по-сигурни да бъдат проактивни и да намират решения на бъдещи проблеми.
За един нов ръководител постигането на правилния баланс между микро- и по-свободното управление се състои в това да ръководи с определена цел и да дава ясни насоки и подкрепа. Вместо да се надява, че успява да постигне правилния баланс, е добре да знае, че е нормално да помоли екипа си да сподели обратна връзка и да го държи отговорен.
Чрез създаването на тези навици мениджърът ще даде възможност на членовете на екипа си да бъдат най-добрите.