Хибридната работа: Как “пристрастието към близките” може да доведе до фаворизиране
Изследванията показват, че сме по-благосклонни към тези, които виждаме по-често. Какво означава това за мениджърите в новите хибридни режими на работа?
Повечето финансови институции по света бързат да върнат служителите си обратно на бюрата час по-скоро. Американската Synchrony Financial обаче е поела обратен курс, съобщава BBC. Фирмата, базирана в Кънектикът, САЩ, е съобщила на ръководния си екип, че всъщност не може да се върне в офиса пет дни в седмицата. От него се иска да работи поне един ден от вкъщи.
Диджей Касто, директор “Човешки ресурси” в компанията за потребителски финансови услуги казва, че действието е предприето с цел да се осигури равенство между служителите, работещи от вкъщи и тези, работещи от офиса.
“От лидерска гледна точка искаме да сме сигурни, че изглежда така, сякаш подкрепяме и двете групи”, обяснява Касто, отбелязвайки, че от вътрешно проучване става ясно, че 85% от всички служители искат да работят от вкъщи на пълен работен ден.
За да отговорят на служителските опасения, че, за да получават признание от шефовете си, трябва да работят от офиса, Касто казва, че лидерите трябва да моделират нетрадиционен план.
“Изпълнителното ръководство има много голямо влияние върху поведението на служителите. Затова решихме, че ако му зададем тон в посока “да, няма проблем да се работи от вкъщи” и признание “и ние ще го направим”, тогава служителите ще му имат много по-голямо доверие”, обяснява Касто.
Компанията очаква от мениджърските екипи да имат същата нагласа към служителите и да се уверят, че дистанционно работещите са еднакво включени в работния процес, както и работеите от офиса.
“Пристрастие към близките”
Компаниите, които преминават към хибриден режим на работа, се борят с това как най-добре да гарантират, че присъстващите физически в офиса, няма да извлекат ползи поради близостта си с шефовете и колегите. Академиците наричат този феномен „пристрастие към близките“, която е несъзнателна (и неразумна). Това е тенденция да се дава преференциално отношение на хората в непосредствена близост. Откогато има служители, които избират да работят дистанционно, определението за “близост” се развива и оставя служителите и лидерите в търсене на нови начини за справяне с проблема така, че работещите от дистанция да продължат да получават същото отношение и възможности за кариерно развитие.
Служителите и мениджърите подсъзнателно гравитират около хората, които познават най-добре, което е от значение за развитието им (Снимка: Shutterstock)
Случайно фаворизиране
Склонността към сближаване, както всяко пристрастие, е природен инстинкт. Тя е еволюционна част от когнитивния процес при хората за вземане на решения, който използваме от поколения като умствен пряк път, за да дадем приоритет на най-сигурното. И все пак „това приоритизиране на най-сигурното не винаги води до точни преценки“, обяснява Али Шалфрушан, британски професионален психолог в PSI Services, доставчик на решения за работното място. Вместо това в крайна сметка вземаме решения въз основа на пристрастия, а не на знания или данни.
Всички може да помислим за това, че хората, до които обикновено сядаме са тези, които чувстваме най-близки, допълва Шалфрушан.
Ефект на ореола
Възникването на тази връзка между хората води до изграждането на завишена представа за близките, като същевременно се пренебрегват по-квалифицирани хора. Шалфруан нарича явлението “ефект на ореола”. Освен неразумното изграждане на представа за хората, той може да накара лидерите да пренебрегнат лошото представяне на служителите в тяхната близост и същевременно да не оценят правилно уменията и опита на тези, с които не са в близост. Дългосрочното фаворизиране като това може да разруши доверието и да повлияе негативно на продуктивността, като служителите, които не виждат признание за резултатите си, започват да имат малка мотивация да правят повече от минималния минимум. В същото време тези, които работят в офиса, може да изглеждат по-трудолюбиви и да получат увеличение на заплатата, защото редовно шефът им възлага задача, защото са наблизо, а разговор с дистанционно работещ служител за възлагане на същата задача изисква повече усилия.
Лидерите ще трябва да бъдат системни относно свързването с всички служители - не само с тези, които виждат в офиса (Снимка: Shutterstock)
Нови начини за взаимодействие
Какво могат да направят лидерите, за да се уверят, че това, че не виждат служителите постоянно не означава, че не съществуват? Алисън Хил, главен изпълнителен директор на австралийската организация за обучение на лидери Pragmatic Thinking казва, че първата стъпка е да се осъзнае, че това е проблем. След това лидерите могат да обмислят начини да променят методологията си за свързване с екипите. Това може да означава провеждане на виртуална среща за всички, дори ако половината от участниците са в офиса, за да се създадат равни условия, в които всеки да се чувства включен.
Хил смята, че е важно лидерите да имат система, с която да си гарантират, че се свързват с всички в екипа си, независимо от физическото им местоположение. Може да си правят равносметка в края на седмицата с кого са имали ad hoc разговори и с кого не. Важно е да се направи обективна оценка на това на кои служители се делегират определени проекти и защо. Възможно е да се окаже, че служителите, които получават повече работа и признание са тези, с които лидерите имат най-близки отношения - както лични, така и професионални.
Чувството за непринадлежност, може да доведе до самота на работното място, която, според редица проучвания, се отразява негативно на работата. Ако работата свършена от даден служител не е оценена подобаващо има начин, по който може да се намери решение. Хил смята, че един проактивен ход може да бъде служителят да поиска разговор с шефа си, където да установи как изглежда “добрата работа” за компанията, както и как би могъл практически да бъде включен в още проекти.
Шалфрушан казва, че динамиката на работното място преминава през огромна промяна, „така че трябва да има доза откровеност към хората, споделящи своите разочарования, но също така да има признание от страна на служителите, че мениджърите се опитват да разработят най-добрите начини за работа в бъдеще“.