Как лидерите да управляват по-опитни от тях хора - Галина Нанкова, HR консултант
Управлението на хора никога не е било лесна задача, но може да бъде още по-предизвикателна. Особено когато става дума за мениджмънт на по-възрастен, по-опитен или човек с повече знания.
В тези ситуации мениджърите могат бързо да загубят доверие в себе си или да изпитат "синдрома на самозванеца". Разликите във възрастта и опита могат да направят взаимоотношенията в екипа повече от сложни за управление. Причината за недоверието и дори категоричното неприемане на нов мениджър се крие в процесите, предхождащи неговата организационна роля.
Липсата на комуникация и на правилно заложени очаквания за всички страни задълбочава проблемите. В това е сигурна Галина Нанкова, HR консултант с над 7 години опит в различни сфери на човешките ресурси. Опитът ѝ е фокусиран предимно в ИТ сектора, като работи както с големи корпорации и международни партньори, така и с по-малки компании с амбициозни цели и иновативни продукти. Тя споделя, че при конфликт в подобна ситуация има много аспекти, които трябва да бъдат отчетени.
„Разглеждайки ситуация, в която по-млад мениджър се включва в екип, в който вече има служител или преобладават служители, които са по-възрастни, трябва да се запознаем с контекста, преди да стигнем до заключения, че изобщо би имало възможност нещата да не потръгнат гладко“, коментира Галина Нанкова.
В такива ситуации мениджърът не бива да се паникьосва, все пак именно той е на върха и трябва е избран да ръководи екипа. Затова трябва да се вземе в ръце и да предприеме нужните действия. Ето и няколко съвета какви точно трябва да са те.
Анализ и действие
Всичко трябва да започне с анализ на ситуацията. Определено има разлика дали младият мениджър е участвал в подбора на своя по-опитен и възрастен колега или е дошъл по-късно.
„Причината за недоверието и дори категоричното неприемане на нов мениджър може да се крие в процесите, предхождащи неговата роля на мениджър. В повечето случаи липсата на комуникация и на неправилно заложени очаквания за всички страни задълбочава тези проблеми“, смята Галина Нанкова.
Опитайте се да идентифицирате конкретните точки, които ви карат да се чувствате неудобно, за да можете по-добре да ги разберете и да работите върху тях, съветва експертът. Отново процесът на подбор играе ключова роля и би бил катализатор на конфликти или съответно на добро партньорство в екипа. Стартирайки с добре дефинирани, ясно изразени критерии и провеждайки прозрачен и равнопоставен процес при избирането на мениджър за даден екип, могат да се елиминират съмнения за влияние на фактори, различни от качества и умения за извършване на работата. А ако върнем още една стъпка назад, предишният мениджър на екипа би следвало да е задвижил процесите на подготовка на негов „наследник“ – това е една от важните и често подценявани или изобщо пропускани отговорности на мениджъра.
Ясна комуникация
Ако организацията има изградена култура на адаптивност и открита комуникация не само на хартия, би следвало въпросът с разликата във възрастта или други странични от работния процес различия да не са проблем. Все пак, ако доведат до проблем да може да се поставят директно и да се разсеят още в самото начало на взаимоотношенията.
Като за начало именно мениджърът трябва да „поеме кормилото“, за да не се озове колата в грешната лента. Трябва да се започне с изграждане на основите на уважението и доверието, а не да се стремите да станете най-добри приятели със служителите си. Дори с времето да станете приятели – личните и професионалните взаимоотношения трябва да са ясно разделени, а не да експлоатирате емоционалната привързаност на хората в екипа, за да ги мотивирате да се захванат с дадена задача.
Инвестиране в таланти: Как да изградим култура на обратната връзка
Въпреки че няма еднозначна формула за „сближаване“, HR специалистът съветва за няколко стратегии: трябва да се уверите, че говорите на един език; да се припознавате в едни и същи ценности, които са общи с тези на организацията, за която работите; да се научите да разчитате един на друг, когато не можете да се справите сами; да не се притеснявате да потърсите помощ; да допускате грешки и да се учите от тях; да знаете кога да си тръгнете, ако не откривате себе си в изброените.
Къде е проблемът?
Добрите мениджъри признават работата на членовете на своя екип, празнуват победите и постиженията с тях. Всяко постижение е доказателство, че вашият екип работи добре. Не гледайте на това като на заплаха за вас, напротив - кажете им пред другите членове на екипа, че цените техния професионален опит и експертиза. Оставянето на най-добрите им умения да блеснат ще им даде увереност и ще насърчи сътрудничеството и солидарността в екипа. Това също показва, че сте скромни и уважавате техния опит.
Именно резултатите на екипа са измерителят на ефективността на мениджъра. Ако комуникацията му с част от служителите се е пропукала, те не са мотивирани да показват резултати и това ще рефлектира първо на неговото развитие, но дългосрочно и на работата на целия екип, и на приемането му от другите екипи в организацията. Екипът работи като добре смазан механизъм, когато е в синхрон.
5 причини да се разделите със старите си опитни служители
Егото трябва да остане на заден план и да даде път на двустранното приемане на силните умения на другия, съветва експертът. Посланието и ролята, към която мениджърът трябва да се стреми, е на партньор, който да помогне на служителите в екипа си да постигнат целите си, като ги синхронизира с целите на екипа и организацията, да оценява работата им спрямо резултатите им и да им осигурява нужната подготовка, материали и свобода да вършат работата си.
Обратната връзка – част от работния процес
След като уважението мениджър - служител и обратно е изградено, обратната връзка натурално ще стане част от комуникацията.
„Начинът на споделяне на обратна връзка – положителна или с насоки за подобрения, трябва да е градивна, да е навременна, да се споделя на четири очи и с уважение към личността на човека срещу нас. А ние трябва винаги да сме готови да чуем обратна връзка насреща и дори да я потърсим, ако забележим, че събеседникът ни е лаконичен“, съветва още HR експертът.
Липсата на обратна връзка обикновено е по-показателна за проблем, отколкото негативната такава, която може да доведе до подобрения, ако е изразена градивно.
Мениджърът – повече обединител, отколкото разделител
Позицията на мениджър в организацията не е символ на недостижимост и разделение от екипа. Напротив, мениджмънт ролята носи на първо място отговорности пред организацията и пред целия екип – за успешното развитие и постигане на целите. Демонстрирането на по-висок „статут“ от страна на мениджър обикновено води до свиване на зоната му на влияние и превръщането и в титла без съществено значение.
От друга страна, разчитането единствено на „стари лаври“ при служители, които от дълго време са част от организацията, също е предпоставка за свиване на отговорности и „боксуване“ в кариерното развитие. Затова и Галина Нанкова съветва своите клиенти с подобни проблеми да действат откровено, диалогично и с готовност за партньорство. Нужно е ясно да се дефинират отговорности, граници на ролите и правомощия. Не трябва да се допускат изключения и да се толерира неспазване на приетите правила, на основа на фактори като: колко дълго време е работил служителя в компанията или колко натрупан опит има.
„Резултатите на екипа много бързо ще покажат дали мениджъра от своя страна ефективно се справя с отговорностите си, част от които са и да намери път към хората в екипа си. Формулата за успешен мениджър не задължително определя това да е най-опитният или най-възрастния експерт, а най-пълноценният организатор, който може да използва оптимално силните умения на екипа и да ги развива и адаптира в различни ситуации“, е на мнение Галина Нанкова.