Как да работите с хора, които винаги си намират оправдание
Ако един човек много пъти се проваля в работата си, една от причините често е, че не знае как да изглежда работата му.
Често пъти мениджърите си спестяват предварителното съгласуване на споразумението в името на бързината. Но тази прибързаност може да им струва скъпо, особено при ненадежден служител. Инвестицията в предварителното съгласуване дава възможност за добро представяне и също така осигурява рамката за справяне с лошото представяне, ако то продължава.
Задачата на мениджъра е
да създаде процес за подобряване
на изпълнението, за да подкрепи способностите и мотивацията на хората.
Този процес трябва да ги подкрепя от момента на възлагане на задачата до момента, в който я изпълнят, пише психологът и бизнес стратег Лиан Дейви в анализ за Harvard Business Review. Също така предкият ръководител трябва да се справи със стандартните оправдания.
Ядосването при такава ситуация не е правилното решение. А микромениджмънтът само увеличава работното натоварване на мениджъра и учи служителите, че ръководителите ще бъдат отговорни, за да не се налага те да бъдат отговорни. Експертът представя няколко варианта, когато мениджърът не вярва, че някой ще постигне резултати.
Алтернативата е да се премине
от доверие в човека към доверие
в процеса.
Разглеждането на причините, поради които един служител може да се провали, ще подскаже къде един по-стабилен процес може да премахне оправданията.
Първо, трябва да се има предвид, че хората може да нямат представа какво мениджърите очакват от тях или какво изисква доброто изпълнение на работата. Това е проблем на съгласуването.
Второ – на служителите може да им липсват знания или умения за изпълнение на задачата, което е проблем с компетентността.
И накрая, може да им липсва мотивация да преминат границата или да излязат от нея.
"За да бъде успешен в работата си, човек трябва да разбира какво да прави, да знае как да го прави и да иска да го прави", съветва Лиан Дейви.
Ако един служител многократно се проваля, значи липсва един или повече от основните стълбове на доброто изпълнение.
Задачата на мениджъра е да създаде процес, който да действа като схема за изпълнение, за да подобри тяхната съгласуваност, способност и мотивация. Как трябва да изглежда схемата зависи от конкретните аспекти на работата, в които човек трябва да напредне.
Една от причините, поради които служителите разочароват, е, че
не знаят как трябва да изглежда
представянето им. Често мениджърите пренебрегват предварителните разговори за съгласуване в името на бързината. Но както стана вече ясно - тази прибързаност може да им струва скъпо, особено при ненадежден служител.
Експертът съветва да се започне с определяне целта на работата. Установяването ѝ ще остави малко място за оправдания относно различни гледни точки, мотиви или крайни цели. Започването с целта е полезно и ако човекът няма стратегически поглед и не би могъл да види голямата картина или ако е склонен да дава приоритет на собствения си успех пред този на екипа.
Мениджърът ще трябва да формулира
- какво се опитвате да постигнете
- как служителят би определил успеха
- как тази работа се вписва в други инициативи или ангажименти
Отговорите на тези въпроси намаляват възможността човек да твърди, че не е знаел какво се иска от него.
След като бъде постигнато съгласие по отношение на целта на работата, мениджърите може да опишат как биха изглеждали добрите, лошите и неприемливите резултати. Но за съжаление това е още една стъпка, която мениджърите често пропускат, отбелязва Лиан Дейви.
А в случай на служител, към когото вече имате резерви - ако не бъдат определени очакванията към него, почти сигурно ръководителят трябва да се подготви за разочарование.
Затова е добре мениджърът
- да опише минималния стандарт на тяхната работа
- какво смята за отлична работа
- кои резултати биха били обезпокоителни или ще се приемат като провал
Отговорите на тези въпроси елиминират възможността служителят да предаде некачествена работа като "достатъчно добра".
Втората причина, поради която хората се оправдават за лошото си представяне, е, че
нямат умения или знания, за да направят това,
което се иска от тях.
Мениджърът може да сподели ефективни подходи и да предостави прецеденти от предишни проекти. И да изиска от служителя да сподели своя план. След това може да се направят необходимите корекции на курса и така да се премахне оправданието, че служителите не са знаели как да се справят с проекта.
Мениджърите могат също така да намалят пропуските в способностите на работниците, като обмислят решенията, които може да им се наложи да вземат, и предварително определят критериите за вземане на решения. По този начин може да са по-сигурни, че служителите ще вземат решения, които мениджърите биха одобрили.
Когато се постигне споразумение за процеса, се премахват много от оправданията за възможностите.
Третата възможност за неуспех е, че на хората им
липсва мотивация да свършат работата.
Ако загубата на доверие е свързана с липсата на енергия, мениджърите могат да подчертаят тяхното задължение и да изяснят какъв е залогът, ако не го изпълнят.
Мениджърът има на разположение и моркова, и тоягата, ако трябва да добави малко стимул. Използването на моркова ще свърже успешното изпълнение на работата с различни положителни резултати, като например как това ще се отрази на репутацията или на бъдещите възможности на служителите. Размахването на тоягата води до изброяване на негативните последици, ако не изпълнят задачата.
Има и още един проблем с мотивацията, за който трябва да се подготвят мениджърите: служителят, който започва
с много енергия и хъс, но
вдига ръце при първия намек за трудност.
В този случай целият процес трябва да предпази човека от неуспехи, като предварително бъде подготвен план Б. Добре да се предвиди това, което може да се обърка и да се създаде план за действие. На служителя трябва да е ясно кога да се обърне към мениджъра и с кои трудности се очаква да се справи самостоятелно.
Ако мениджърът управлява човек, който продължава да го разочарова и да се оправдава, че това не е по негова вина, не е нужно да се хаби енергия с надеждата, че той като по чудо ще стане надежден. Вместо това трябва да се работи чрез процес, който подготвя служителя за успех и премахва оправданията в процеса. Тогава, ако той не успее да постигне резултати и се върне към "но, но, но...", мениджърът ще има пълното право да проведе разговор за представянето на служителя.