Жените са по-склонни да искат гъвкавост на работното място
Възможностите за гъвкавост на работното място се превърна в очакване към работодателите - очакване, което в момента се оспорва от вълна от политики за връщане в офиса.
В „новата реалност“ работещите хора изискват нещо повече от просто ден за работа от вкъщи - те търсят цялостен подход към гъвкавостта, който да съответства на техните уникални нужди и обстоятелства. Неотдавнашно проучване на Институтът Хендерсън, част от Бостънска консултантска група (BCG), проведено сред повече от 1500 глобални офис служители, разкри състоянието на гъвкавите модели на работа, като разгледа индивидуалните предпочитания, спазването на политики и удовлетвореността на работещите.
Нуждите на служителите
Хората искат гъвкавост по много причини. Те трябва да балансират личните си задължения и отговорности, като например полагането на грижи за близки и семейство, лично развитие и благополучие. Освен това трябва да се концентрират върху работните задачи, които офисите с отворена концепция могат да усложнят. В същото време имат нужда да се събират с колегите си, за да работят по-активно в сътрудничество и творчески проекти в търсене на чувство за принадлежност към общността и възможностите за развитие в компанията. А на най-високо ниво работещите възприемат гъвкавостта като показател за култура на доверие.
Проучването обобщава множество причини хората в организациите да търсят все по-голяма гъвкавост и повечето от тях са готови да напуснат, ако тя не им бъде предложена. Но реалността за това как да се осигури ефективно гъвкаво работно време е много по-различна.
Гъвкавата работа не означава работа от разстояние
Гъвкавата работа може да се разглежда и прилага по различен начин от организациите. Често тя се смесва с изцяло дистанционната работа, но в повечето компании не се случва това. По-голямата част от респондентите съобщават, че работят по хибриден модел. И дори при напълно отдалечените модели един от всеки седем служители избира да идва в офиса през част от работните дни.
Смесването на установените хибридни модели с гъвкавостта също е погрешно. Хората, които споделят, че работят в хибридни модели при определени работни дни, не се чувстват като "гъвкави". Всъщност само 28% от тях заявяват, че имат усещането, че разполагат със значителна гъвкавост по отношение на мястото, където работят, в сравнение със 100% от служителите, работещи в по-малко регламентирани хибридни модели.
Политиките за работа, които са универсални, не работят
Когато работещите идват в офиса, те искат да знаят, че времето им се използва смислено. Данните от проучването сочат, че е осем пъти по-вероятно респондентите да искат да работят от офиса за изграждане на принадлежност и развитие в сравнение с извършването на целенасочена работа (като анализ, имейли и писане на доклади) и административни задачи - те често възприемат последните две категории като по-ефективни, когато се извършват от разстояние.
Освен това гъвкавата работа е от решаващо значение за разнообразието, равенството и приобщаването. Приблизително 90% от анкетираните жени, лица, полагащи грижи, ЛГБТК+ и хора с увреждания смятат, че гъвкавите възможности за работа са важни или много важни за оставането или напускането на работатa. Вижда се особена разлика, когато става въпрос за възприятието на концепцията при половете - жените служители са 1,5 пъти по-склонни от колегите си мъже да приоритизират гъвкавостта по този начин.
Как организациите да започнат да прилагат гъвкавата работа правилно
- Съгласувайте нуждите и приоритетите на компанията („какво решаваме?"), както и степента на свобода, която мениджърите и екипите ще имат, за да решат как да работят.
- Дайте възможност на ръководителите на бизнес звена да сегментират работата, която техните екипи извършват, и да определят модели, подходящи за нуждите на конкретните видове работа.
- Дайте възможност на всички ръководители да работят с екипите си за по-нататъшно адаптиране на моделите на работа в зависимост от конкретните задачи, индивидуалните предпочитания и нуждите на екипа. И бъдете гъвкави по отношение на самите модели - може да се наложи те да се променят от седмица на седмица, тъй като работните (и личните) приоритети също се променят.
- Инвестирайте в ключовите фактори, които ще осигурят ефективността на моделите, а именно повишаване на квалификацията на мениджърите, инструменти за сътрудничество (както физическо пространство, така и технологии) и моделиране от страна на ръководители. Тези модели са нови за повечето организации и изискват да се промени не само начинът на работа на хората, а и принципите на ръководство на лидерите и да се пренастроят на подкрепяща вълна.
- Определете ключовите показатели за ефективност, които отразяват целите. Фокусът трябва да бъде върху въздействието, а не върху входящите ресурси; измервайте качеството, иновациите, производителността, растежа и ангажираността, а не следете за преминаването през баджове, за да следите дните в офиса или часовете онлайн. Преглеждайте тези ключови показатели за ефективност често, за да се учите и адаптирате в процеса на работа.
Адресирането на подобна промяна като връщането в офиса чрез стандартните канали за комуникация в организациите, без да се търси диалог, крие множество рискове, най-вече в посока задържане на таланти и ефективност в работата. Вместо това лидерите в бъдещето на работата трябва да отделят време, за да разберат как да дадат възможност на хората в организациите да вършат най-добрата си работа - така че да могат да създават стойност и да се развиват.