• © Shutterstock

• Ренета Иванова
• Кариери
• 7 дек 2023
• HR мениджмънт

Топ 3 стратегически приоритета за HR директорите през 2024 г. според Gartner

На първите три позиции в списъка си с приоритети през 2024 г. HR директорите поставят развитието на нови лидери и мениджъри, укрепването на организационна култура и изграждането на вътрешни механизми за управление на промените. 

Част от въпросите в проучването Leadership Vision for 2024: Chief HR Officer на Gartner имат за цел да изследват нагласите на HR директори и тяхната оценка за способностите на бъдещите лидери в организацията. 

Признаци на ниско доверие

Според респондентите

37% от бъдещите лидери биха се справили

с неочаквани икономически промени, като 35% от тях биха съумяли да гарантират непрекъсната работа на текущите функции и дейности в организацията.

Разглеждайки потенциала за развитие на нови лидери, директорите на отдели “Човешки ресурси” отговарят, че 31% от работещите притежават потенциал и биха успели да се приспособят към променящите се изисквания на техните роли. 

Оценката за готовността на бъдещите лидери да са по-многофункционални и да подкрепят нови допълнителни към основните за тях пазари или функции спада до едва 24%. 

Директорите имат ниско доверие и спрямо посрещането на бъдещите нужди в бизнеса, запълването на новообявени и неочаквани лидерски позиции и преминаване към новосъздадени или непознати роли, където само 23% от тях имат увереност, че работната сила ще може да ги посрещне.
 

• Трите предизвикателства пред всеки нов главен изпълнителен директор

Принципи на новото лидерство

Разглеждайки тенденциите за 2024 г. и тяхното въздействие върху основните отговорности на лидерите, лесно можем да заключим, че новите обстоятелства ще доведат до нов подход. 

Старият подход се определя като по-строго професионален и в принципите му са заложени поставянето на ясни граници на работното място, удовлетвореност на базовите работни нужди и управление на стандартизирани работни процеси.

Успешният подход в бъдеще се обуславя паралелно от перспективи за

по-лична комуникация и безопасна среда за себеизразяване

на работното място, посрещане на житейските нужди на хората и управление на адаптирани, гъвкави работни процеси. 

Всъщност хората имат най-голяма нужда от автентично, емпатично и адаптивно лидерство. Така че HR директорите ще трябва да обединят хората си около конкретна цел и да осигурят среда за истинско себеизразяване, както за себе си, така и за своите хора. 

Проявявайте истинска грижа, уважение и загриженост за хората си и тяхното благополучие и дайте воля на гъвкавостта и подкрепата, които отговарят на нуждите на екипа и уникалните нужди на хората в него. 

Как да пренастроите лидерския стил в организацията

1. Направете сравнение между принципите за управление, основани на човешки и персонален подход и тези, които организацията има към момента. 
2. В това може да ви помогне както мениджърът “Обучение и развитие”, така и външен консултант, ако искате да получите възможно най-обективна оценка за начина, по който организацията ви развива бъдещите си лидери. 
3. Друг аспект, който ще ви помогне да си дадете най-ясна сметка за състоянието на лидерските способности в компанията, е да оцените тези компетенции на висшия си ръководен състав.
4. Разбира се, след това затвърдете с изпълнителния директор на компанията как тези промени биха се отразили в дългосрочен план на целите на организацията.
5. След като имате реална представа какви са пропуските в стила на лидерство спрямо този, който искате да развивате за бъдеще, отново с помощта на експерт по развитие ще трябва да изготвите списък от приоритети за необходимите актуализации в програмите за развитие на изгряващите лидери.
6.  След като имате цялата картина, с мениджъра “Развитие и обучение” остава да актуализирайте плановете за приемственост и процесите така, че да отразяват принципите на новия тип лидерство, което ще градите.

Съвместната работа с главния изпълнителен директор по изграждането на ориентирано към хората лидерство сред ръководния състав отнема време, но това не трябва да ви обезкуражава.

Като в почти всеки бизес процес, който изглежда невъзможен, решението е само едно - включете експерти, които да ви помагат. 

Организационната култура се трансформира 

Oт десетилетия насам съществуваше един-единствен общоприет начин за управление на хора.

Този подход, въведен за първи път от професор Дейв Улрих, се използва от големи, ориентирани към клиентите компании в цял свят за подобряване на производителността и ефикасността на професионалистите по човешки ресурси.

Моделът помага да се организират ролите и отговорностите на HR специалистите, като се определят индивидуалните отговорности и ключовите задачи, които допринасят за гладкото функциониране на бизнеса. Но

този модел вече не работи.

Екипите по човешки ресурси вече играят централна роля в подпомагането на организациите да се ориентират в промените, а съвременните главни директори по човешки ресурси трябва да въвеждат иновации, които помагат на HR функциите да се развиват. 

Моделът на трите стълба се разпада в полза на резерв от гъвкави професионалисти, които могат да бъдат да реагират с решения на най-критичните въпроси и приоритети. 

В резултат на това работата на главните директори по човешки ресурси става по-сложна.

Приобщаващата култура е онази, в която хората се чувстват уважавани, приемани, подкрепяни и ценени, и където те се чувстват способни да изразят истинската си същност.

Хората ясно заявяват, че искат да бъдат управлявани по различен начин във времето на хибридните модели на работа и развитието на работната сила. В отговор на това организациите трябва да преосмислят своите подходи. 

• Мария Стоева, Manpower: Ценностите не са създадени, за да висят като картини

Според Gartner успешната култура се основава на два фактора -

съгласуваност и свързаност. 

Работещите, които могат уверено да потвърдят разбирането си за организационната култура, вярват, че тя е подходяща за тях, и активно демонстрират поведение, съответстващо със същността на работното място. Съгласуването поражда чувство за яснота, цел и последователност, което допринася значително за индивидуалното и колективното представяне. 

От друга страна, силата на връзката на хората с организационната култура е също толкова важна. Работещите, които се идентифицират с културата и изпитват истинско чувство за принадлежност, е по-вероятно да се развиват и да допринасят положително. Свързаността насърчава чувството за общност, лоялност и споделена цел, което от своя страна повишава процентът на задържане на таланти.

Как да изградите работеща култура в 6 стъпки

1. Разгледайте връзките между тенденциите в индустрията, икономическит и обществените промени и ефектът им върху организационната култура. Така ще гарантирате, че имате ясна представа за по-широкия контекст, в който организацията функционира, което позволява проактивни корекции и стратегическо планиране.

2. Разбете какво е текущото състояние на организационната ви култура. Това най-обективно може да се случи чрез хората и обратната им връзка. Събирайки информация чрез анкети, интервюта или други методи, ще получите цялостна представа за това как работещите възприемат съществуващата култура. Тази обратна връзка може да обхваща аспекти като работна среда, комуникация, ценности и лидерство.

3. Работете в тясно сътрудничество с лидерският екип и бордът на директорите, за да оцените как външните фактори влияят върху състоянието на организационната култура.

4. Насърчете съгласуваността и връзката, като разпознавате и използвате ключовите аспекти, които имат най-голямо значение за хората. Използвайте възможността, за да повишите ангажираността и да укрепите съответствието с културата.

5. Уверете се, че организационните процеси отразяват организационните ценности. Съдействайте за безпроблемното интегриране на желаните норми в текущата оперативна среда за постигане на работен процес в съгласие с организационната култура.

6. Дайте възможност на екипите да култивират и поддържат микрокултури, като разпознават и подхранват своята уникална динамика. Уверете се, че всеобхватната макрокултура служи като сигурна и насочваща рамка, насърчаваща разнообразни микрокултури в рамките на организацията.

• Данните от служителите са ключови за по-добро служителско преживяване

Управлението на промяната - все по-сложно

Природата на организационна промяна претърпява забележителна трансформация, както сочат данните от проучването, обхванало 305 организации и 6686 служители. В рамките на шест години - от 2016 до 2022 г., обемът на промените се е увеличил от 2 на 10, което отразява значителен ръст в честотата и мащаба на организационните промени. 

Кореспондиращият с това показател "желание за промяна" обаче отбеляза значителен спад - от 74% през 2016 г. до по-скромните 43% през 2022 г. Това подчертава критичната промяна в организационната готовност и подчертава предстоящите предизвикателства.

Формула за управление на промяната

За да овладеете изкуството на организационна трансформация, е необходим цялостен подход, основан на ключови стълбове.

Формулата за успех съчетава налична промяна, добре изпълнена комуникация, подходящи формати на обучение и справяне с преумората. Представена като уравнение, тя има следния вид:

Тези стълбове, подобно на добре балансирано уравнение, формират основата за придвижване по сложния път на организационната трансформация.

Как да се възползвате от възможностите, които носи промяната

1. Направете задълбочена оценка на чувството за умора от промените в организацията и в критичните сегменти, свързани с таланти.

2. Сравнете съществуващите процеси за управление на промените с принципите за “отворена” среда. Това включва прозрачна комуникация, съвместно вземане на решения и всеобхватно участие на всички организационни нива.

3. Систематично следете и определяйте рисковете, свързани с прегаряния, които могат да застрашат успеха на текущите или планираните трансформации.

4. Осигурете си подкрепа сред лидерския състав за нужните инвестиции за постигането на целите, свързани с промени. 

5. Сътрудничете си с ръководителя на отдел "Обучение и развитие" по лидерски програми за разпознаване и управление на признаците на изтощение от промени.

6. Насърчавайте проекти и инициативи към приобщаване, обмен на знания и адаптивност в стратегиите, свързани с талантите. Едновременно с това активно наблюдавайте и оценявайте потенциалната умора, свързана с тези актуализации. 

• Защо компаниите да инвестират в обучение и развитие през 2024 г.