Кандидатите са овластени да преговарят - Алина Габер, директор „Привличане на таланти“, Progress
Алина Габер е директор „Привличане на таланти" в Progress и отговаря за корпоративната стратегия за привличане на таланти (най-добрите и желани работници). Тя ръководи в Северна Америка, Европа и Азия глобален екип от talent acquisition специалисти (професионалистите, които разпознават, привличат и преговарят с таланти). Алина Габер работи тясно с бизнес лидерите в компанията за намиране на подходящите хора спрямо приоритетите на Progress и спецификите на различните пазари. Приоритет за нея и екипа ѝ е развиването на работодателската марка на Progress и създаването на позитивно „преживяване“ на кандидатите. Четиридневната работна седмица в България няма да ни обсеби скоро, а в условията на икономическа криза подходът към наемане на нови таланти ще е по-скоро консервативен, сподели мнение тя за "Кариери".
Още за бъдещето на работни взаимоотнощения научете по време на The Future of Work Summit: Creating Change на 27 октомври тази година. Конференцията на "Капитал" и "Кариери" събира по традиция визионери, лидери и HR професионалисти и цели да помогне на организациите да създадат успешното бъдеще на работата си.
Заявете места за вашия лидерски екип >>
Вижте темите и лекторите >>
Г-жо Габер, на какви лични качества разчитате в работата си и може ли всеки да изпълнява тази HR роля?
Аз съм много любопитен човек и мисля, че тази ми особеност винаги ми е помагала в работата. Подхождам с любопитство към хората, с които работя, към различните култури, с които се срещам, към проблемите, които решаваме заедно, към новите технологии. Любопитството отваря ума за всичко ново и различно и в същото време ме кара да анализирам и преразглеждам добре познати ситуации. Когато си отговориш на базовите въпроси, като „защо“, „как“, „къде“ и „кога“ за всяка тема, нещата изглеждат по-смислени и ги случваш по-лесно. Други качества, на които разчитам, са емпатията и себепознанието.
Всяка добра организация, без значение дали става дума за корпоративна или стартъп среда, би следвало да разчита на силен talent acquisition екип. ТА хората са обикновено сред първите, с които общуваш, кандидатствайки за работа, и в този смисъл те са лицето на компанията. Благодарение на задълбочените си познания за бизнеса, различните продукти и екипи, уникалните нужди на всеки екип, както и на умението си да слушат, ТА хората ефективно консултират кандидатите относно кариерните възможностите в организацията. Водейки процеса по подбор и взимайки активна роля в оценяването на кандидатурите, те се превръщат в т.нар. gate keepers към Progress. В Progress ТА ролята е комплексна и изисква много умения – както комуникационни, така задълбочено познаване на пазара, финансови познания, работа с данни, маркетинг - с цел намиране на подходящите хора, системи и автоматизация. Затова и краткият отговор на въпроса е „не“ – не всеки би могъл да се справи с този тип роля.
Кои тенденции смятате, че няма да ни подминат - като четиридневната работна седмица, например?
Въпреки че ми се иска, съм скептична за четиридневната работна седмица, че ще ни засегне в България. Ако се случи, ще е след много време, защото културата ни е много различна и не очаквам да сме пионери във въвеждането ѝ. На нашия пазар има все още много компании с консервативно мислене. Въпреки че пандемията показа, че хората могат да работят от вкъщи, много компании не проявяват гъвкавост и имат очакване за работа изцяло от офиса.
За кои компании е подходяща 4-дневната работна седмица
В Progress имаме хибриден подход, защото някои от екипите имат нужда от време "лице в лице". Например в една инженерна дивизия - 130-140 човека от общо 600 за компанията, колегите са се съгласили помежду си веднъж на две седмици да се срещат за два дена в офиса, за да могат да се фокусират върху иновации. Те споделят, че е трудно да създаваш иновации и да правиш брейнсторминг (групова техника за креативност - бел. ред.) онлайн.
Как се променя стратегията ви за привличане на таланти?
В Progress стратегията ни за привличане на таланти е по-скоро устойчива на тенденции. Винаги сме се стремели по възможно най-автентичен начин да разкажем нашата история и какво ще открият при нас като работодател хората, за да създадем правилните очаквания и нагласи.
Приоритизираме т. нар. „преживяване“ на кандидатите за работа при нас, държим те да останат с позитивни впечатления и опит, които ще им бъдат полезни и в бъдеще, без значение какъв е изходът – предложение за работа или не. Постигаме това с добра и навременна комуникация в целия процес по подбор, задълбочено консултиране за кариерните възможности в Progress, както и с обратна връзка за тях от процеса, така че да знаят какво стои зад решението ни.
Гари Болес към българските IT лидери: “Омекототете” стените, за да привлечете IT таланти
Кандидатите, които идват при нас, се интересуват от различни възможности. За едни приоритет са ученето и развитието, за други – социалните придобивки, като например детския ни център за децата на колегите, за трети – приносът към обществото и участие в CSR активности и др. В богатата ни култура всеки може да намери това, което го вдъхновява, и посоката, в която иска да се развива.
През последните години силен фокус за нас е да покажем, че нашата работна среда е приобщаваща и хора от различни общности могат да намерят професионална реализация при нас. Ценим различните гледни точки и опит, защото вярваме, че само когато сме отворени за това, което е отвъд нас самите, можем и ние да израстваме като хора и екипи, и бизнесът да се развива успешно.
Промениха ли се приоритетите на кандидатите при избор на работодател?
Да, смятам, че смело можем да говорим за промяна в нагласата на кандидатите и техните очаквания. Пандемията значително промени динамиката на пазара на труда. Тя създаде възможност за работа в почти всяка една компания, във всяка една точка на света и отвори врати, които доскоро бяха затворени. От друга страна, работата от вкъщи доведе до по-дълъг работен ден, което в много случаи доведе до натрупана умора. Психологията на търсещите работа се промени - кандидатите се чувстват „прегорели“ (burnt out), овластени и готови да преговарят.
По естествен начин всичко това рефлектира върху приоритетите и изискванията на кандидатите за работа. Може би най-съществената промяна е очакването за гъвкавост на работното място по отношение на това откъде работим. В САЩ например излязоха проучвания, които показват, че двама от трима души са съгласни да им бъде намалено възнаграждението, ако имат възможност да работят изцяло дистанционно. Тази тенденция забелязваме и на европейските пазари, на които оперираме. Въпреки че гъвкавостта е важна и за кандидатите ни тук в България, данните ни показват, че това не е определещия фактор.
Забелязваме и глобална тенденция по отношение на повишените очаквания за възнаграждение. Възстановяващата се от пандемията икономика се доказа като пазар за търсещите работа и всички станахме свидетели на феномена The Great Resignation. За да привлекат таланти, голяма част от компаниите заложиха на нереалистично високи възнаграждения, които серизоно разклатиха пазарната динамика.
Запазват се очакванията за други предимства като ресурси за психично здраве, гъвкави работни графици, баланс между работата и личния живот и разнообразна и приобщаваща работна среда. Възможността за растеж, както личностно, така и професионално в компанията също е определящ фактор при избора на ново работно място. Кандидатите искат да растат в рамките на своята роля, да придобиват нови знания и да разширяват настоящите си умения към нещо, което ще ги развие както личностно, така и професионално.
Говори се за “края на служителя” и за равнопоставени отношения. Как лидерите на бъдещето трябва да гледат на талантите?
В Progress съм от седем години и мога да кажа, че никога не е имало такава йерархия. Аз лично никога не съм харесвала термина „служител“ и възприемам себе си и колегите си като хора, работещи заедно с обща мисия, а не като служители. Взаимотношенията с работодателя са като всички други взаимоотношения в личен план – брак, партньорство, приятелство, родителство. Всяка страна има своя роля, отговорности, очаквания и т. н. За да се случат нещата по възможно най-добрия възможен начин, би следвало да има добра комуникация, ясно поставени очаквания и емпатия и взаимност между двете страни.
Идва ли краят на "корпоративното семейство"
Смятам, че лидерите на бъдещето ще са като изключително добрите треньори в спорта, които мотивират, вдъхновяват и ангажират своите екипи, като същевременно се грижат за всеки член като самостоятелна личност. По същия начин бъдещите лидери трябва да ценят служителите като хора, вместо да гледат на всички просто като на работници. Най-добрите треньори и лидери развиват своите хора, за да бъдат по-успешни от тях.
В продължение на много години лидерите избягваха да бъдат емоционални. В бъдеще те трябва да променят това и да развиват емоционалната си интелигентност, своята емпатия и самосъзнание. Добрите комуникатори изграждат силни връзки с хората около себе си и не се страхуват да бъдат уязвими. Емпатията разбира чувствата и гледните точки на другите. Самосъзнанието е свързано с разбирането на нашите силни и слаби страни и помагането на другите също да разберат своите.
Случва ли се да получите негативна обратна връзка от таланти?
Да. Случвало се е. За наша радост по-често получаваме положителна обратна връзка, но все пак е имало и негативна такава. Най-често това се случва, когато имаме изключително много кандидати за отворените ни позиции и екипът се затруднява своевременно да информира всеки за статуса на кандидатурата му. За да предотвратим такива ситуации, проактивно комуникираме каква е времевата линия, в която могат да очакват обратна връзка от нас и с радост получаваме разбиране от тяхна страна.
Progress получи сертификат за най-добър работодател в България за 2021 г.
Обратната връзка, когато е обективна, обикновено провокира положителни промени и затова я приемаме сериозно и работим по нея. Винаги обаче монетата има две страни и всяка ситуация има поне две гледни точки. Понякога отсрещната страна невинаги е готова да приеме обратната връзка по конструктивен начин.
Кои неразписани ценности на Progress живеете в организацията?
В основата на нашите ценности стои това, че хората в Progress са ценени и уважавани за своите лични качества и умения, без значение от естеството на тяхната работа и позиция в компанията. Ценностите ни напътстват поведението ни, начина на работа и вземането на решения всеки ден и насърчават взаимно уважение и подкрепа и уважаване на различията.
Ценностите ни са резултат от продължителна и интензивна работа с хората ни и са базирани на тяхната обратна връзка за важните и отличителни за нас неща в работното ни ежедневие и среда. Работихме с фокусни групи, съставени от колеги от различните офиси на Progress по света, с различни роли в организацията и на различно кариерно ниво. Избрахме този холистичен подход, за да сме сигурни, че разписаните ценности кореспондират на личностните ни такива, което определено прави приемането им много по-лесно.
Все пак, ако трябва да откроя най-важната неразписна ценност при нас, бих казала, че това е непрекъснатото учене и стремеж за развитие. На лично ниво непрекъснатото учене е свързано с постоянното разширяване на набора от умения и знания. Тъй като животът се променя, необходимостта от адаптиране както в професионален, така и в личен план е толкова реална, колкото и самите промени. На професионално ниво непрекъснатото учене е свързано с по-нататъшно разширяване на нашия набор от умения в отговор на променящата се среда и новите технологии. Това е много важно, защото сме призовани да реагираме на промените ежедневно.
Каква е стратегията ви за справяне с икономическата криза?
Ще вземем мерки така, че на хората ни да им е по-лесно да се справят с инфлацията. По отношение на наемането на нови хора - подходът ни е консервативен. Както винаги подхождаме внимателно колко и какви позиции отваряме, за да сме сигурни, че подкрепят целите на бизнеса в дългосрочен план. Продължаваме да наемаме хора и сме се съсредоточили върху позициите, които са най-критични за бизнеса.