Как голямата компания да мисли като стартъп и да расте чрез таланти - Дима Петева oт SiteGround

Г-жо Петева, имате дълъг опит в SiteGround, oще от времето, когато екипът е едва 15 човека. Темата, по която можете да разкажете много, е как голямата компания да продължи да мисли като стартъп и да расте чрез таланти?
Ключът са хората и доверието към тях, което, разбира се, трябва да бъде заслужено. Преди няколко месеца присъствах на публичен разговор между Гари Каспаров и журналист от Financial Times. В рамката на огромната и много по-сложна тема за войната в Украйна, ми направиха впечатление наблюденията на Каспаров за успеваемостта и устойчивостта на украинските сили пред руската армия. Той разказа, че украинските части, много от които са съставени от хора, работили в IT сферата, всъщност действат точно като малки стартъп звена – автономни, бързи и свободни да импровизират и вземат решения действат, без да чакат команда или инструкции от кораба-майка. 

Ако разгледаме този принцип, извън безкрайно тъжния и страшен факт на войната, всъщност е точно така – ако гласуваш доверие на хората да действат и вземат решения сами, без да им даваш готови нареждания, всъщност получаваш доста по-ефективни резултати. 

Децата в офиса увеличават ангажираността на всички

Дори да допуснат грешка, този метод отново е по-ефективен, защото екипът може да поеме отговорност за решението си и така по-лесно се учи, отколкото когато следва чужда логика с конкретни предписания. Това е и подходът, който упражняваме в SiteGround от няколко години, особено в IT звената ни - мениджмънтът задава посоката и крайните цели, които искаме да постигнем, а ролята на екипите е сами да предложат ефективни решения за постигането им и да действат по тях. 

Превръща ли се хибридният модел на работа и редуцираната работна седмица в утвърдена практика? Трябва ли да има компромис и какво е решението в SiteGround?
Хибридният модел на работа със сигурност ще се запази под една или друга форма, защото за толкова време хората твърде свикнаха с неговата гъвкавост, а ние до голяма степен сме създания на навика. В SiteGround конкретно винаги сме инвестирали много в сплотеността на екипа, което се постига трудно с хибридния модел. Всъщност в началото на пандемията, още преди мерките на национално ниво, в SiteGround беше взето решение изцяло да преминем към дистанционна работа. Изненадващо, дори за нас самите, направихме този рязък преход доста сполучливо и то в рамките на седмица-две, въпреки че процесите ни никога не са били създадени да работят изцяло по този начин. Просто трябваше много бързо да ги приспособим и така си доказахме, не само че можем, а и че е далеч по-евтино за компанията. За нас обаче силният екипен дух и сплотеност са важни - вярваме в това, че хората работят по-добре, когато са заедно и физически, това взаимодействие трудно се репликира в дистанционна среда, а още по-трудно – в хибриден модел, който е някъде по средата. Така че за нас все още енергията и работата на хората заедно е важна, въпреки че ни коства повече. Ето защо полагаме целенасочени грижи да развиваме работни условия и среда, които мотивират хората ни да имат желание да идват и работят в офиса, а не по задължение. И успяваме. 

Kaкво научихме за хибридната работа досега

Колкото до редуцираната работна седмица, в SiteGround започнахме да работим с намалено работно време всеки петък още преди повече от пет години. На практика това означава, че всеки един служител получава по един допълнителен платен почивен ден всеки месец. Очаквано, това се прие много добре от екипа, но по-важното е, че доведе до по-висока ефективност – станахме по-мотивирани да приключваме задачите си навреме и съответно да работим доста по-фокусирано. Много от колегите споделяха, че по този начин петъкът се оказва любимият им ден от работната седмица, не защото е последен, а защото всеки е съсредоточен да свърши задачите си навреме, разсейва се по-малко и всъщност успява повече за по-кратко време. Освен това да знаеш, че работодателят ти цени времето ти и смята, че заслужаваш по-дълга почивка в края на всяка седмица, може да изглежда малко, но значи много. 

В условия на кризи – пандемия, военни конфликти, икономическа несигурност – на какво трябва да заложат компаниите в своя публичен образ, а и на практика, за да преминат успешно?
За мен публичният образ на компаниите винаги трябва да отразява реалните вътрешни процеси и ценности в екипа. Така че винаги бих заложила на автентичността. За нас пандемията по неволя беше аларма да спрем за малко и да оценим работата си, да преосмислим какво е важно – не просто добрата работа, но и качеството ни на живот – здраве, физическо и ментално, състояние на духа. Само когато си се погрижил за себе си, можеш ефективно да допринесеш и за околните, дори посредством работата си. Така че на първо място е важно да знаеш кой си, а след това да го покажеш на света максимално искрено и с постоянство и последователност – само така даваш ясна заявка какви хора искаш да привлечеш в екипа си. 

Публичният език се променя под влияние на реалността и се проявява в организационен аспект като човекоцентричен модел – все по-често говорим за People & Culture, за мениджъри на щастие, за таланти - не за служители. Как се промени инструментариумът във вашата работа като бранд мениджър през годините – като човек, който работи с хора за хора?
Имала съм късмета в нашата организация едно нещо да не се променя през годините – управленският екип на SiteGround винаги е вярвал, че най-добрата инвестиция е инвестицията в хората. И всичките ни политики са следвали този водещ принцип. Така че влагаме много усилия в това да направим живота и работата на хората в екипа си по-добри и приятни, още преди да се появят позиции като People Happiness Manager и прочие. Стига да отразяват реални процеси и нагласи в организацията, всеки може да използва каквато иска титла – в SiteGround никога не сме обръщали особено внимание на това. Важно е било какво правим и дали то дава реално отражение в настроението и работата на колегите, а не как точно го наричаме. 
Но една със сигурност положителна тенденция е обръщането на вниманието към менталното здраве. Темата вече не е табу и все повече работодатели сами инициират този разговор, вместо да са потърпевши или пък изцяло да странят от него. Смятам, че това е много важно и ползотворно и за обществото ни като цяло.

Маркетингът през съдържание и развитието на идентичност на марката в уеб се развива динамично. Разпознавате ли нови професионални роли, които смятате, че ще се появят?
Този въпрос ме подсеща за актуалния дебат дали машините ще заменят хората. Честно казано, в някои сфери на content marketing-a, или маркетинга през съдържание, забелязвам едно положително отдръпване от работата, която се върши от машини за машини. Например с т.нар. SEO съдържание, тоест съдържание, което е създадено единствено, за да се "хареса" и разпознае от машините (Google и други търсачки), а не да носи полза на хората, които биха го прочели. Тази практика  в своята крайност постепенно си отива, така че ето един пример, че машините няма съвсем да ни вземат хляба. Или поне ще поемат част от механичната ни работа, но защо това да е лошо, ако отваря повече възможности за развитие на чисто креативно ниво – да ставаме по-изобретателни, да мислим повече за голямата картина и на стратегическо ниво, като оставим механичните задачи за алгоритмите.

Професиите на бъдещето

Изкуственият интелект е факт и ще продължи да се развива. Защо да не го разглеждаме като възможност машините да отворят повече време за творчество и да ни мотивират да ставаме по-добри? Или пък да си почиваме повече и по-качествено. Едни от най-близките ми хора са учители или работещи с деца и често си говорим за наблюденията им над способността на децата да се фокусират и да задържат вниманието си върху едно нещо, което до голяма степен е повлияно от бързо-оборотното съдържание в социалните медии, където те прекарват огромна част от времето си. Последният път, когато обсъждахме това, ми казаха: Ами, това значи, че ние трябва да станем по-добри и това е голямо предизвикателство за нас като учители. Но пък е интересно – просто досегашните системи вече не вършат работа и трябва да бъдат променени или поне адаптирани.
По-градивно е да мислим как потенциалът на технологиите да доведе до положителна промяна, отколкото да се забиваме в омагьосания кръг на негативите им.