Какво научихме за хибридната работа досега
Смесеният модел на работа вече не е неясна концепция - сега са на лице изследвания и трудов опит, с които можем да разберем повече за това какво означава хората да работят в хибридни среди, както и какво работи и какво не.
- Усвояването на хибридния модел е различен за различните компании
- Хибридната работа влияе по различен начин на емоционалните преживявания
- Почти невъзможно е да се създаде напълно приобщаващ хибриден работен план
Пандемията от Covid-19 постави много краткосрочни и дългосрочни въпроси, които все още търсят своите отговори. Отвъд здравните и икономическите такива на преден план излезе и въпросът “Как ще изглежда бъдещето на работата”. Дълго време експерти, бизнес лидери и работещи напасваха начина, по който работят, спрямо новите очаквания за социална дистанция, продуктивност при отдалечени режими на работа и технологични знания и умения, за да може бизнесът да продължи развитието си на фона на променения начин на живот. През последните две години експертите се обединиха около едно мнение - хибридният модел на работа е този, който ще се наложи в бъдеще. Сега изглежда, че бъдещето е тук.
След като повечето държави премахнаха противоепидемичните мерки, много компании понечиха да върнат служителите си в офиса… или поне част от тях. Така започна изграждането на хибридни модели на работа - комбинация от няколко дни в офиса и няколко отдалечено (вкъщи или откъдето и да е). Макар че служителите съобщават, че се чувстват най-продуктивни при 100% дистанционен режим, огромен брой компании върнаха хората си на бюрата им поне няколко дни в седмицата.
Именно с този опит на терен започваме да научаваме какво всъщност е хибридната работа. Смесеният модел на работа вече не е неясна концепция - сега са на лице изследвания и трудов опит, с които можем да разберем повече за това какво означава хората да работят в хибридни среди, както и какво работи и какво не.
Тъй като все повече хора се връщат в офисите си, BBC Worklife отбелязва някои от най-важните неща, които трябва да се имат предвид за реалността на хибридна работа.
Компаниите опитват моделите 3:2 или 2:3 в офиса и вкъщи, но не върви гладко
Едно от най-сериозните решения, които компаниите трябва да вземат, е колко дни в седмицата ще изискват служителите да бъдат в офиса. Компаниите, възприемащи хибридна работа, са предприели много различни ходове, като някои изискват само един ден в офиса, а други искат четири (често в по-строги индустрии, като финансовата и консултантската).
В стремеж към баланс много компании опитват политики, според които хората работят три дни седмично офиса и два дистанционно (3:2) или два офис дни и три дистанционни дни (2:3). Google беше сред големите компании, които приеха моделът 3:2, връщайки служителите си обратно през април.
Но въпреки че някои са щастливи да прекарат два или три дни в офиса (особено тези, които се чувстват изолирани на фона на дистанционна работа или които просто не обичат да са вкъщи) за мнозина този модел не удовлетворява нуждите им за баланс между личен и професионален живот или смятат, че не се прилагат правомерно. Те не виждат удовлетворение в работата три дни в офиса, защото са променили мнението си - установили са, че са продуктивни от дистанция или пък изобщо не са искали да се връщат.
Много работещи, а впоследствие и компании, нарекоха моделът 3:2 “несполучлив”. И изследванията започват да опровергават идеята, че приблизително три дни е правилната формула за хибридния модел. Според изследване на Harvard Business School от април 2022 г. идеалният брой дни за работа от офиса е всъщност само един.
Усвояването на хибридния модел е различен за различните компании
Дори когато компаниите правят планове кога работниците да се върнат на бюрата си, няма универсален модел за всички в бизнеса. Има няколко причини за това: Някои бизнес функции предполагат, че на групи или цели отдели от работници не може да се предлагат никакви дистанционни опции (като хората, които работят в областта на научните изследвания и разработките, или тези, които са обърнати към клиента).
В същото време много позиции, които допреди се извършваха изцяло от офиса, се превърнаха в дистанционни, което създаде конфликт между различните отдели, когато едните могат да работят дистанционно, а други не. Това показва, че внедряването на хибриден модел на работа може да бъде неравномерно дори в рамките на една организация.
Това не е непременно нещо лошо. В някои случаи тези различни ситуации означават, че компаниите изграждат лични условия за работниците, позволявайки им да се насладят на част от гъвкавостта, която са имали през последните две и повече години – нещо, което е било основно желание за служители. Според изследване на McKinsey от юни 2022 г. това е особено положително за жените, които отделят повече време отдалечено от мъжете, ако им се даде възможност (3,1 дни на седмица срещу 2,9 дни).
Това обаче има обратна страна: същото изследване показва, че мъжете са по-склонни да получат възможност за дистанционна работа, отколкото жените. А някои дори съобщават, че са им отказани персонализираните договорености, които други техни колеги получават, което може да създаде напрежение и дори да предизвика негодувание. Освен това шепа служители тихомълком са изключени от хибридния сценарий: някои съобщават, че колеги (особено мениджъри) злоупотребяват с привилегиите за дистанционна работа, като не се вслушват в призивите да се върнат, докато техните подчинени трябва да го правят.
Назрява и друг вид напрежение относно нивата на заплащане на работещите на различни места. Разгаря се дебат дали работещите в офиса трябва да печелят повече от своите отдалечени колеги. От известно време се обсъжда и доколо е справедливо заплатите за една и съща позиция да се определят спрямо локацията, от която се извършва. Развитието на отдалечената работа може да позволи на работодателите да определят заплатите на служителите си в различните държави, спрямо тамошния стандарт на живот.
Така прави една от най-големите дистанционно работещи компании Gitlab. Моделът обаче има както привърженици, така и противници. От една страна, този тип определяне на възнаграждението гарантира на всички служители, изпълняващи една и съща роля, еднакъв стандарт на живот. От друга страна, с еднаква тежест е и аргументът, че не е справедливо двама служители, предоставящи една и съща услуга, да получават различни заплати.
Хибридната работа влияе по различен начин на емоционалните преживявания
Някои хора се мотивират от хибридната работа. Служителите, на които много им е липсвало човешко общуване, се “зареждат”, когато се върнат с колеги, чиито лица не са виждали от месеци. Това се отнася особено за по-младите служители или тези без деца, някои от които са видели, че благосъстоянието им се влошава, докато работят в изолация. Хибридният модел също е добре дошла промяна за тези, които са преминали през неприятни житейски ситуации или които никога не са срещали колегите си, като много членове на поколението Z.
Това обаче не се отнася до всички. За други хибридната работа е емоционално изтощителна. Някои хора смятат, че превключването между два типа графици, работни пространства и среди е изтощително.
Много от тези несъответствия са свързани с личните и семейни ситуации на служителите, както и с техните личности, така че може да бъде трудно за компаниите да създадат политики, които да намалят стреса при всеки член на екипа.
Почти невъзможно е да се създаде напълно приобщаващ хибриден работен план
Ако има нещо, което работодателите и служителите са научили за работата по време на пандемията, това е, че хората имат много различни нужди.
Идеалната работна среда за един, може да се окаже ужасна за друг – и е практически невъзможно да се създаде политика, която да отчита всяка ситуация. В някои хибридни работни среди зараждащите се политики за връщане в офиса пренебрегват някои хора, като тези компрометирана имунна система, заради дълго и тежко боледуване от Covid-19, както и родители. Много от тези хора трябва да вземат трудни решения за кариерата си.
От друга страна, някои компании разбират, че трябва да бъдат гъвкави и отстъпчиви, особено ако искат да наемат и задържат разнообразна работна сила. Тези, които не правят това, рискуват да отблъснат цели групи служители и в крайна сметка да загубят таланта си в сегашната конкурентната среда.
Промени се смисълът на офиса
По-рано по време на пандемията експерти спекулираха, че хибридната работа ще промени не само начинът, по който се използва офисът, но и как изглежда той. До голяма степен са били прави.
Много компании съобщават, че преобразяват офисите си, за да отговарят на новите хибридни модели, включително създаване на пространства, фокусирани върху екипа, зони за сътрудничество и по-добра технологична интеграция за неща като хибридни видео разговори и презентации. Докато същинската работа се извършва дистанционно, офисът се превръща в централизирано място за събиране, в което хората се борят с изолацията от самостоятелната работа.
Тази промяна обаче също има недостатъци - някои служители съобщават, че колегите им са забравили как да се държат сега, когато са се върнали в офиса и не разбират какво точно означава един работен ден там. Експертите успокояват и казват, че ще отнеме известно време, за да се напаснат поведенията спрямо хибридния модел.
Макар че все повече елементи около хибридната работа идват на мястото си, все още има много въпросителни. В края на краищата и компаниите, и служителите са все още в сравнително ранните дни на този странен нов експеримент – и изследователите също все още нямат неопровержими, задълбочени данни, за да могат да направят окончателни заключения.
И дори когато изследването е стабилно, все още може да е трудно да се направят всеобхватни обобщения, тъй като това, което работи в хибридна среда, е различно за всеки служител и бизнес. С други думи, има още много да се учи – и дори не е ясно кога и дали ще се разбере.
Още по темата: