Елена Дречева, "Коника Минолта България": Фирмената култура започва от лидерите
Професионалната кариера на Елена Дречева, управляващ директор на "Коника Минолта Бизнес Солюшънс България", продължава повече от 22 години.
Завършва стопанско управление и международни отношения в Софийския университет "Св. Климент Охридски". Има множество сертификати за продажби, маркетинг, дизайн мислене и управление на проекти. През 2017 г. завършва лидерска програма в университета в Станфорд. През 2006 г. е отличена за "Най-млада жена предприемач" от Министерството на труда и социалната политика, а през 2017 г. е сред десетте финалисти на конкурса "Мениджър на годината".
Тя е първият служител на "Коника Минолта България" през 2005 г. и оттогава развива екип от таланти в цялата страна, защото вярва, че това е най-важният фактор за успеха на една компания. Под нейно ръководство, компанията е отличена за най-добър работодател в България за 2023 г. в класацията на Top Employers Institute.
Елена Дречева е сред ключовите лектори на най-важната конференция за HR професионалисти и лидери The Future of Work Summit 2023: Readjustment, която ще се проведе на 24 октомври 2023 г. в гранд хотел "Милениум" в София и онлайн. Запазете места за лидерския си екип тук >>
Кои са най-сериозните предизвикателства пред управляващите директори в бързо развиващия се цифров сектор, особено след пандемията?
Според проучване на PWC, проведено сред 4410 ръководители от 105 държави, предизвикателствата пред изпълнителните директори са: променящите се нужди и предпочитания на клиентите, промени в регулациите, недостигът на хора с умения, новите технологии, проблемите в логистичните вериги, промяната в енергийните източници и “превземането на индустрии”.
Предизвикателства пред компаниите в бъдеще
Пак според същото проучване, 40% от лидерите смятат, че компаниите им няма да съществуват след 10 години, ако бързо не преосмислят начина, по който работят.
В тази връзка въпросите, които аз си задавам, а вероятно и много други ръководители, са:
- Как да изградим екип, който да е устойчив на предизвикателства и адаптивен спрямо постоянно променящата се среда?
- Как да осигурим новите умения и компетенции бързо, защото са ни критично необходими?
- Как да управляваме екипите си, които вече са микс от различни поколения и работят по хибриден начин?
- Кои бизнес модели да ползваме, за да си създадем конкурентно предимство като организация?
В същото време тази несигурна и предизвикателна среда създава изключителни възможности. Според мен, лидерите, които променят себе си, учат, действат, ангажират екипите си, използват дигитализацията и не пропускат всяка една възможност, ще са лидерите на бъдещето.
Какви лидерски стратегии оценявате като ефективни за насърчаването на единна организационна култура в различни региони и култури?
Присъстваме в над 150 държави по света със собствени дружества на компанията майка. Това е моделът ни и в България от 2005 г. насам.
Следваме единни стратегии по откриване и развитие на таланти. Подкрепяме лидерите в различните държави, като си партнираме със швейцарския университет International Institute for Management Development (IMD) и следваме съвместната ни програма за развитие на ръководители на различни нива - Executive Development Program.
Мотивираме иновацията в цялата организация чрез технологична иновативна програма - Technology Innovation Program, която съществува от 9 години. По тази програма смесени екипи от различни държави, а през последните години - и от различни континенти, работят по важни за компанията теми, като създават иновации, които впоследствие прилагаме.
Компанията ни стимулира и хоризонтално споделяне на опит - между колеги от различни държави. Корпоративната култура се изразява в практикуване на ценностите на компанията чрез поведения. Тя се живее. В тази връзка всичко започва от лидерите и техния пример, от овластяването на хората да вземат бързи решения на своето ниво, като се ръководят от организационни ценности.
Каква роля ще имат иновациите в лидерството в бъдеще?
Като технологична компания ние създаваме иновации постоянно - както в своите продукти и услуги, за да добавим стойност за нашите клиенти, така и иновация за самата ни организация.
Дигиталните технологии се развиват толкова скоростно, че компаниите дори нямат време да се запознаят с всички новости. Нашата роля е да консултираме и да иновираме заедно с нашите клиенти, използвайки новите технологии.
През последните години се занимаваме с дигитализация на бизнес процеси, автоматизиране на рутинни процеси, както чрез софтуерни, така и чрез хардуерни решения, като например "умни" камери Mobotix и роботизираните ни решения.
Иновацията при нас е приоритетна част от програмата на лидерите ни днес. Освен глобалната програма за технологична иновация, в България имаме талантска програма и колегите в нея работят също по проекти, свързани с иновация вътре в компанията ни и извън нея.
Kак лидерите да ръводят организациите във време на промени и несигурност, като същевременно поддържат стратегическа визия?
В периоди на бърза промяна и несигурност, според мен най-важно е лидерите да засилят връзките и взаимоотношенията вътре в екипа, въвеждайки колаборативни модел на работа, а не конкурентни, които създават силози, и да катализират промяна от реактивно към креативно лидерство.
Лидерите трябва да действат - да не изпускат от фокус крайната цел на организацията като създават различни сценарии за нейното постигане, защото ползваните в миналото бизнес модели не винаги са удачни в настоящето.
Лидерите трябва да имплементират дигиталните, технологични решения, за да осигурят скорост и конкурентно предимство на организациите си. Като променят себе си и не спират да учат, трябва да открият най-добрия начин да ангажират и мотивират различните поколения в организацията, така че да постигат целите си.
Сътрудничеството и адаптивността често се посочват като лидерски качества от критично значение днес - какви примери от опита си бихте споделили?
Аз съм облагодетелствана да работя с изключителни колеги в лидерския ни екип. Всички те са ориентирани към постигане на успех, много добри професионалисти в своята си област и доста кооперативни като хора. Използваме силните страни на всеки един от нас - установили сме ги чрез тестове и доказани методологии, и в процеса на работа и се подкрепяме при необходимост.
Начинът ни на работа е следният. Имаме ясна цел, обсъждаме пътищата за нейното постигане, избираме поне два сценария, създаваме план и действаме. Проверяваме дали сме в правилната посока поне веднъж месечно.
Мога да дам много примери за адаптивност. Лидерите ни бързо успяха да си създадат модел за управление на екипите в хибриден режим на работа, както и да приспособят стила си на ръководене спрямо хората от различни възрастови групи.
Прилагаме активно дигиталните технологии в работата си, като ги използваме, за да достигат посланията и решенията ни по-бързо и адекватно до нашите клиенти. Чрез тях и умните ни устройства, сме много по-бързи в решаването на технически проблеми с печатните ни устройства, тъй като можем да ги достъпваме отдалечено, да възстановяваме работата им и да консултираме хората, които работят с тях.
Дигитализираме собствените си бизнес процеси и така организацията ни е по-бърза, по-прозрачна и доставяме още по-добро качество на клиентите си.
Адаптирахме и HR практиките си към новите поколения. Например подписваме трудови договори електронно, бързо и лесно. Всички процеси, свързани с хората са дигитални, лесно достъпни, имат структура и помагат да развиваме хората си чрез тях. Така създаваме и по-приятно служителско преживяване.
Дигитализирахме и автоматизирахме адмнистративното обработване на договорите с клиентите - създаване, подписване, архив, платформата за електронни поръчки и прозрачност на поетите ангажименти към клиентите ни относно споразумението за нивото на обслужване (Service Level Agreement). Постоянно надграждаме и обогатяваме функционалностите.
В нашия единствен по рода си в България демонстрационен център VSS Smart могат да се проследят и различни сценарии за автоматизация чрез решенията ни за интелигентно видеонаблюдение - вариант за решаване на предизвикателството, свързано с липсата на хора.
И това са само малка част от примерите.